N° 787 | du 2 mars 2006 | Numéro épuisé

Dossiers

Le 2 mars 2006

Le délicat équilibre du management social et de la rentabilité

Propos recueillis par Nathalie Bougeard

Le défi est immense : concilier productivité et handicap. Pour ce faire, la direction de Bretagne Ateliers avance à pas comptés, mesurant chaque décision à l’aune de paramètres apparemment aussi opposés que l’intérêt du salarié ou le service rendu au client. Daniel Lafranche et Sophie Fabbi, respectivement directeur général et assistante sociale expriment leurs points de vue sur cette méthode.

Quel est le rôle d’une assistante sociale dans une entreprise comme Bretagne Ateliers ?

- Daniel Lafranche : Nous avons ici des personnes fragilisées qui ne maîtrisent pas complètement toute leur autonomie. Notre objectif est de les aider à réussir, tant sur le plan professionnel que personnel. Voilà ce qui nous différencie d’une autre entreprise. Et l’assistante sociale est l’un des maillons de ce projet.

- Sophie Fabbi : Le groupe est implanté sur sept sites différents. J’ai des journées de permanence dans tous les établissements, sauf à Saint-Brieuc où une collègue intervient.

La plupart des gens prennent rendez-vous seuls. D’une manière générale, ici, les personnes s’inscrivent facilement, sans gêne aucune. À telle enseigne que certains me rencontrent chaque semaine. D’autres me sont « signalés » par leur supérieur hiérarchique direct ou l’encadrement. Je pense notamment aux personnes susceptibles d’avoir besoin d’une mesure de protection judiciaire et qui n’en bénéficient pas. Celles-là, je les accompagne aussi dans leurs démarches administratives. Ainsi, de septembre à décembre 2005, ai-je reçu 123 personnes en entretien individuel. Et à mon avis, 85 % d’entre elles ont besoin d’un suivi particulier.

Qu’est-ce que le management social ?

- Daniel Lafranche : Selon nous, il faut que la personne soit au maximum déchargée de tous ses soucis. Cela passe par un très fort accompagnement. Par exemple, les impératifs de production imposent parfois des changements de site. Dans ce cas, le service des ressources humaines fait une enquête de mobilité pour identifier les salariés prêts à bouger. Mais quoi qu’il en soit, ceux qui répondent favorablement sont accompagnés dans ce changement (lire article).

- Sophie Fabbi : De plus, il y a un « droit au retour » sur le site d’origine qui a été mis en place bien avant que la loi ne nous y contraigne. Et dans le cas d’un retour, nous faisons le maximum pour qu’il ne soit pas vécu comme un échec. Il est en effet fondamental de considérer et d’expliquer aux personnes concernées qu’une tentative infructueuse peut être ultérieurement suivie d’un succès. Autre exemple : en ce moment, nous sentons très nettement l’inquiétude des salariés (le principal client vient de prendre des mesures de chômage technique, ndlr).

Comment concilier rentabilité et management social ?

- Daniel Lafranche : C’est l’éternelle balance : nous nous affichons comme une entreprise sociale et en même temps, il nous faut réussir. Ainsi avons-nous mis en place un certain nombre de garde-fous notamment sur les critères d’embauche. Pour démarrer, nous avons recours aux contrats à durée déterminée ou à l’intérim. Pour passer au CDI, il faut vraiment que la personne ait envie de rester et qu’elle ait un projet. Ici, tout le monde a pleinement conscience que nous avons un client à servir.

Après, il faut savoir comment nous allons procéder pour honorer nos contrats. Par exemple, lorsque nous avons un nouveau client, deux données sont extrêmement importantes : la qualité et le délai. Une des difficultés majeures est d’amener des personnes fragilisées à de nouvelles tâches. Nous travaillons toujours sur une simplification du poste. Les opérations sont toutes décomposées afin de donner envie au salarié de s’engager pleinement. Et nous considérons que le changement ne doit pas être imposé mais progressif.

Bretagne Ateliers semble être une entreprise très « paternaliste ». L’assistance ne va-t-elle pas trop loin ?

- Sophie Fabbi : Je suis dans l’assistance, pas dans l’assistanat. Je ne remplis pas de dossiers à la place des gens. De même, je ne passe pas leurs appels téléphoniques. Mais les ressources humaines, c’est beaucoup de feeling et quelque part, un peu d’irrationalité.

- Daniel Lafranche : Nous avons des règles et en premier lieu, le droit du travail. De plus, nous sommes en permanence soucieux de l’équité des décisions prises.

- Sophie Fabbi : Tout ce que me disent les salariés est secret mais avec leur accord, je fais parfois remonter des informations, voire des suggestions à la réunion du vendredi matin.

- Daniel Lafranche : Cette réunion sert à confronter toutes les opinions, aussi bien celles du chef d’atelier que celles de l’assistante sociale. Chacun s’exprime et c’est à partir de là que les décisions peuvent être prises. Ce sont ces différents éclairages qui nous apportent la bonne solution.
Sophie Fabbi : À cette réunion, chacun porte la dimension de son métier et « défend » la situation à partir de son point de vue (lire les témoignages de deux travailleurs handicapés).

Pensez-vous que ce modèle soit exportable ?

- Daniel Lafranche : Il l’est, à condition que le dirigeant croit que l’homme est au cœur de l’entreprise. Le seul bémol que je mets est d’ordre capitalistique : il faut que le dirigeant soit propriétaire de son entreprise. Sinon, l’équipe de direction serait dans des arbitrages difficiles.

- Sophie Fabbi : C’est possible, mais cela me semble un peu utopique. De toutes les façons, ici ou ailleurs, je suis assistante sociale et c’est cela qui m’intéresse.


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