N° 786 | du 23 février 2006 | Numéro épuisé

Dossiers

Le 23 février 2006

« La fonction de directeur dans le secteur social et médico social s’est complexifiée »

Propos recueillis par Guy Benloulou

Rencontre avec Michel Defrance directeur de l’ITEP Clairval à Bièvres (91) et président de l’AIRe (Association nationale des ITEP et de leurs réseaux)

Quel regard portez-vous sur les mutations de la fonction de directeur dans le secteur social et médico-social ?

La fonction de directeur (trice) dans le secteur social et médico social s’est complexifiée au fur et à mesure de la structuration et de l’évolution des organisations. Elle n’était pas plus aisée auparavant, mais elle semblait plus délimitée et reconnue. La notion même d’institution n’ayant plus les mêmes contours avec la nécessité d’un fonctionnement plus ouvert vers l’extérieur.

La fonction de directeur est questionnée également par les dimensions anthropologiques et politiques de la crise du lien social. La légitimité de l’exercice du pouvoir, c’est-à-dire de décider et d’indiquer la direction, est remise en cause par l’évolution des valeurs, des représentations liée à l’avènement du consumérisme et de l’hédonisme de nos sociétés occidentales. Cette évolution n’interpelle pas seulement les organisations mais les personnes dans leur subjectivité et leur altérité. La fonction de directeur est questionnée plus durement encore par la transformation des relations au sein des organisations.

Le directeur qui avait difficilement fait le deuil de son exercice professionnel précédent se trouve aujourd’hui, lui-même, confronté aux ex-directeurs jeunes retraités devenus administrateurs, voire présidents d’associations. Certains sont devenus conseillers techniques dans les structures publiques gouvernementales ou décentralisées ; ce qui ne serait pas en soi dommageable au contraire même, si chacun se laissait interpeller et respectait le cadre.

Mais il en résulte en général une confusion des fonctions et des rôles qui entrave le jeu institutionnel. La dimension dialectique entre le politique et le technique est faussée, elle fonctionne difficilement, chacun se replie dans une sorte d’exacerbation de ses prérogatives.

Être directeur aujourd’hui suppose une capacité de recul, d’analyse et d’élaboration pour travailler dans cette complexité mouvante. Il faut y être préparé, il faut pouvoir faire face, et c’est dans ce contexte, il me semble, que se situe le débat sur la qualification des directeurs.

Est-ce justement le manque de recul qui explique la détresse, voire une certaine souffrance dont se plaignent de très nombreux directeurs ?

En partie seulement, car les directeurs (trices) sont ceux qui acceptent de « s’y coller ». Cette place leur confère une autorité qui va leur permettre d’agir dans une certaine éthique. Cette éthique, qui éclaire les prises de décisions de tous ordres, consiste selon moi à articuler des intérêts contraires dans le respect de chacun. Ceux des usagers, ceux des professionnels, ceux des financeurs qui représentent les contribuables. Cette trilogie renvoie à savoir développer dans chacune de ces dimensions une triple compétence : clinique, managériale et gestionnaire. La fonction de directeur consiste entre autres à savoir décider de chacune des dimensions au nom des deux autres. C’est là que le directeur est seul, même s’il bénéficie des apports d’une équipe de cadres particulièrement bien positionnée dans la répartition des tâches et s’il s’appuie sur une direction générale centre de ressources et de contrôle.

La « souffrance » des directeurs rebondit de petits événements en petites déconvenues qui finissent par attaquer gravement l’idée qu’ils se faisaient de leur fonction et ce qu’ils en attendaient au plan personnel. Cela n’est pas propre aux directeurs, ce « désenchantement » est partagé par tous ceux qui pensent s’investir dans ce qu’ils proposent et ce qu’ils font et qui ne sont pas, in fine, reconnus à hauteur de ce qu’ils y ont mis. Une déconstruction des représentations et des attentes est à l’œuvre, elle nous conduira à réenvisager autrement l’exercice professionnel des « décideurs ». Tant mieux si cela débouche sur plus de clarté, d’équité, de démocratie participative et moins d’arbitraire, au risque de la « détresse » de certains arc-boutés sur leurs rigidités défensives…. Rien n’est plus pénible que de se croire puissant lorsqu’il nous est renvoyé le contraire…

Qu’en est-il alors de la question clinique de cette fonction, en regard de l’aspect gestion ou des responsabilités, qu’elles soient civiles, professionnelles voire pénales ?

Ainsi questionnée, la fonction de direction conduit ceux qui l’occupent à se positionner et à « l’habiter ». Ils la font vivre avec ce qu’ils sont, avec les personnes telles qu’elles sont et pas comme ils voudraient qu’elles soient et avec les moyens financiers alloués. Il me semble que, quelles que soient la ou les postures adoptées, elles renvoient le directeur à son propre fonctionnement psychologique au travers de sa capacité à assumer les frustrations.

À l’instar du kayakiste, il lui faut pouvoir conjuguer souplesse et adaptation, savoir se laisser porter par le courant de l’eau tout en exerçant sa volonté, sa rigueur, son énergie à l’utiliser et se déjouer des écueils et des obstacles… Comment penser un exercice de pouvoir non seulement légitime par le statut et les délégations, mais légitimé dans les faits par l’adhésion qu’il suscite ? Comment dans un tel contexte ne pas être personnellement « travaillé » de l’intérieur par toutes les injonctions contradictoires qui nous conduisent à douter de nous-mêmes et nous remettre en cause en continu. La première des dimensions cliniques, me semble-t-il, s’applique à soi-même.

Une impérieuse nécessité de formation mais également de soutien culturel, intellectuel, psychologique, individuel et/ou collectif se fait jour et des associations soucieuses du développement en leur sein d’une authentique démocratie participative en organisent les conditions.

Ce n’est qu’avec une « clinique appliquée à soi-même » que le directeur ne se laissera pas « embarquer » consciemment ou inconsciemment dans des interventions malheureuses au plan de sa gestion et de ses prises de risques qui impliqueront sa responsabilité civile, professionnelle, voire pénale.

Entre l’erreur qui est un manque de pertinence dans les choix et la faute qui est une transgression de cadre ou de déontologie, je considère qu’il y a une dimension de l’ordre du « passage à l’acte » ou son équivalent. Travailler seul, ne pas se risquer à la relation à l’autre, ne pas accepter ses incomplétudes est dangereux pour soi et pour l’institution…

Dès lors, pensez-vous qu’à la notion de compétences qui définit cette fonction dans le futur décret, il soit indispensable d’y associer l’aspect clinique de ce métier ?

Comment, lorsque l’on est décideur des admissions comme des sorties et que l’on préside les réunions de synthèses (annexe 24, décret des ITEP…), peut-on déléguer cette fonction alors que le personnel comme les jeunes ou les usagers attendent de vous une fonction de dirigeant dans ce qui fonde l’existence même de l’institution c’est-à-dire l’accueil et le soin au sens général du terme ?

Si le directeur n’est pas juriste du droit du travail ni expert comptable, il n’est pas non plus psychothérapeute des usagers…

La « compétence clinique » qui est attendue de lui procède de sa capacité à comprendre ce qui est à l’œuvre chez les usagers et en quoi cela affecte le fonctionnement institutionnel.
Il se saisit des mille et une anecdotes qui font le quotidien institutionnel au travers de ce qu’il reçoit en réunions formelles (synthèses, réunions de direction…) et dans des échanges informels qui font la richesse de « l’ambiance », comme dirait le docteur Rémy Puyelo.

Il est attendu de lui qu’il en fasse quelque chose d’éclairant, de lisible au travers de leurs corrélations, redondances, leurs isolements etc. Ce qui insiste, revient, fait signe, alerte… Ses cadres aux premiers chefs sont ceux qui l’alimentent mais lui sait être « dedans » et « dehors » à la fois, concerné et distancié. Cela suppose — car tout est lié dans ces institutions où vivent des usagers qui y transposent leurs difficultés, leurs interrogations, leur souffrance psychique — qu’il sache discerner dans toutes ces émotions, joies et peines ce qui est en train de se dire, de se rejouer… Peut-il faire autrement alors que toute relation est transférentielle et contre-transférentielle dans ces espaces surinvestis et sur-affectivés ?

Le fonctionnement des professionnels et le cadre institutionnel en sont tributaires et le directeur en est l’un des acteurs les plus exposés, dans ce qu’il fait « référence » dans ses attitudes et paroles. Peut-on déléguer ce travail de repérage et d’analyse alors que les personnes, usagers comme professionnels, attendent de vous que vous souteniez une fonction de garant, d’équilibre faisant tiers entre eux ?

Se dérober et confier à un autre ce rôle délégitimise le statut et déconstruit ce qui peut, dans un contexte anthropologique de manque de repérage et de sens, faire cohérence et liaison.

Un management désincarné qui évacue la visibilité du décideur conduit à ce que plus personne de singulier, d’identifié en tant que tel, donne d’ordre ; ce qui est bien commode puisque dans ces conditions, personne n’a plus à obéir… n’a plus à faire sienne la décision collective… Cela est très dommageable surtout en réunion de synthèse où chacun est censé parler de sa fonction et de sa place soutenues par sa formation spécifique.

Ne pas laisser le psychiatre ou le psychologue « prendre le pouvoir », comme le déplorent de nombreux directeurs, c’est d’abord incarner sa fonction de dirigeant et être en capacité de participer à leurs échanges. Il ne s’agit pas d’être clinicien mais d’avoir suffisamment de « sens clinique » pour traduire en mode d’intervention, en projet d’action éducative ou pédagogique ce qui est proposé par le clinicien. L’inverse est également vrai et le directeur s’efforce d’amener le clinicien à entrer dans une logique institutionnelle qu’il ne peut méconnaître, sauf à exercer sa clinique à l’extérieur de l’institution.

Pour moi, il est incontournable que le directeur (trice) possède une consistance humaine et symbolique qui lui permette d’assurer la cohérence d’un travail collectif qui tentera d’articuler la dimension du sujet et du collectif.

Cela procède à la fois des qualités relationnelles de la personne, de sa formation, du soutien qu’elle peut trouver dans et hors l’association ou la structure publique qui l’emploie.
Autour de l’écriture de ce fameux décret dont l’AIRe attend qu’il précise cette obligation de triple compétence, le véritable enjeu est d’importance : il s’agit ni plus ni moins que de s’opposer à la montée des technostructures impersonnelles et déresponsabilisantes qui feront perdre tout sens et valeur aux relations d’aide et d’accompagnement.

Certains, au nom des rationalités et des efficiences, construisent sans s’en rendre compte, un monde que nous refusons, des pratiques professionnelles que nous récusons.


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