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Réinventer l'association

admin — 2020-05-26T06:14:49Z

Réhabiliter l'association
L'associationnisme (1909-1972) est né des secours mutuels, des entraides paysannes pour les semences et les récoltes, de l'économie informelle, de l'échange monétaire des biens et des services, les travaux collectifs pour le bien commun.
Il sera rejeté par le marxisme qui revendiqua l'affrontement avec le capital jusqu'à la prise du pouvoir. Il est ainsi réduit à un romantisme angélique entaché de socialisme utopique.
L'État keynésien et l'État social démontrèrent, un temps, leur capacité à orienter la dynamique du marché et à en corriger les dérives par la redistribution sociale. Jusqu'à ce que pari social-démocrate ne se mue en social libéralisme, que l'économie sociale ne s'aligne sur le modèle gestionnaire du privé et que la responsabilité sociale des entreprises ne vienne menacer la régulation publique. Sous l'effet de la déréglementation, de la privatisation, de la concurrence généralisée et d'un marché financier globalisé, la perspective d'une meilleure répartition des richesses a été subordonnée aux contraintes budgétaires et à l'augmentation des marges des entreprises. Le peuple est sommé d'attendre le retour de la croissance, alors que son niveau de vie baisse régulièrement.
Plutôt que de s'en remettre à d'hypothétiques figures providentielles, mieux vaut se réapproprier cette mémoire oubliée que réactivent les expériences concrètes surgissant un peu partout dans le monde : les circuits courts, les coopératives, l'auto-organisation qui interrogent les finalités de la production et son utilité sociale.
Pour l'auteur, il est temps de revendiquer l'actualité de l'associationnisme, en le distinguant du managérialisme ou de la néo philanthropie qui subordonnent son ambition émancipatrice à l'impératif gestionnaire et productiviste pour l'une et au paternalisme de la bienfaisance pour l'autre.
Jacques Trémintin

Éd. du Desclée de Brouwer, 2019 (235 p. – 16 €)

La gouvernance des associations

admin — 2009-06-25T04:49:12Z

Les associations qui avaient rêvé de bénévolat, de gratuité, de générosité et de travail en commun harmonieux, vivent parfois des enjeux de pouvoir, des conflits violents, des identités non reconnues, un sentiment de perte de projet et donc de sens. D'où l'intérêt de cet ouvrage qui se propose de rétablir ce que devrait être un mode d'organisation de plus en plus influencé par le monde de l'entreprise.

La dirigeance associative, qui est passée successivement des mains des figures religieuses et paternalistes à des personnalités contestataires et charismatiques, est de plus en plus investie par une technocratie managériale qui s'inspire des techniques de gestion scientifiques des marchés. Certes, le contexte de restriction financière ambiant peut expliquer l'adaptation aux exigences de transparence financière et d'adéquation entre les recettes et les dépenses posées par les financeurs. Pour autant, le non-respect des spécificités associatives présente le risque de compromettre durablement leur efficacité et leur efficience.

Car, si le capitalisme s'appuie sur le marché et le secteur public sur la redistribution, le secteur social et solidaire fonctionne principalement sur le principe de réciprocité (volontariat, engagements informels, cotisations, dons) et les ressources publiques. Ce qui les distingue fondamentalement des entreprises, c'est qu'elles n'ont pas pour objectif la maximisation du retour sur investissement, mais la mise en conformité avec les valeurs qui guident leur action. C'est qu'elles ne cherchent pas à élaguer tout secteur déficitaire, mais utilisent les marges réalisées par ailleurs pour rééquilibrer ce qui n'apparaît pas rentable. C'est que leur rendement ne se mesure pas à leurs résultats financiers, mais à leur fonction sociale. C'est qu'elles n'ont pas à être performantes, même si elles font parfois preuve de performance.

« Le désintéressement non utilitaire constitue une des meilleures garanties d'utilité sociale » (p.82) aux antipodes du modèle managérial qui s'est constitué dans les années 20, pour dépasser la gestion artisanale : rationalisation instrumentale s'appuyant sur l'évaluation et le contrôle, renforcement des procédures formelles, optimisation des réussites attendues, direction par objectif privilégiant le court terme, la concurrence et la négligence de ce qui n'est pas mesurable… Le critère de l'efficacité n'est ici pertinent qu'à condition d'être croisé avec les finalités et les valeurs à l'origine de l'association. C'est pourquoi les dispositifs de mesure doivent être pluriels, adaptatifs et non instrumentalisés. La redécouverte de ces principes d'identité et de sens constitue sans doute l'un des principaux antidotes à la bureaucratisation et à la marchandisation rampantes.

éd. érès, 2008 (297 p. ; 25 €)

Quand une institution s'adapte à l'usager

admin — 2004-12-02T13:26:00Z

Depuis deux ans, l'unité polyvalente d'action socio-éducative de Tours de l'association Montjoie fait l'expérience d'une adaptation aux conditions du secteur en Indre-et-Loire. La méthode employée ne manque pas d'originalité

Le secteur de la protection de l'enfance bruisse depuis un certain nombre d'années, de discours qui prétendent vouloir répondre au plus près aux besoins des publics qu'il prend en charge. Outil central de cette préoccupation récurrente, le projet individualisé qui permet, théoriquement, de faire coller la démarche institutionnelle à la problématique particulière de l'usager. Mais, trop souvent, ces bonnes intentions se réduisent à une offre de service rigide et limitée. Ce n'est pas le dispositif qui s'adapte à l'enfant, mais l'enfant qui doit entrer de gré ou de force dans des cases préétablies. Familles et services socio-éducatifs ont d'ailleurs tellement de mal à trouver une place disponible, qu'ils remettent parfois à plus tard le souci de vérifier quand il en trouve une, si celle-ci est vraiment en adéquation exacte avec la problématique de l'enfant. Le choix du type d'accueil est alors déterminé surtout à partir de l'existant.

Que l'on se rassure : ce n'est, bien entendu, jamais soi qui agit ainsi, mais toujours le collègue (ou le service) d'à côté ! Ce constat un peu pessimiste ne doit pas, pour autant, nous amener à ignorer les innovations qui se pratiquent, le plus souvent à bas bruit, et qui préfigurent des tendances de l'action socio-éducative qui pourraient bien se généraliser dans les prochaines décennies. Le coup de projecteur que nous allons donner aujourd'hui concerne le choix fait par une grosse association d'opter plutôt pour un dispositif diversifié que pour une structure classique d'hébergement : l'Unité polyvalente d'action socio-éducative (Upase), créée par l'association Montjoie à Tours et qui a commencé à fonctionner en septembre 2002.

Naissance d'un plateau technique

Nous sommes en 2001, le conseil général d'Indre-et-Loire lance un appel à projet auquel va se joindre la protection judiciaire de la jeunesse. Il s'agit de remplacer la Bazoge, un établissement qui avait fermé depuis un certain temps, suite à des difficultés internes. Mais les 32 places d'hébergement que l'on cherchait ainsi à rétablir, n'avaient pas vocation à reprendre le profil exact de la maison d'enfant à caractère social disparue qui n'accueillait que des filles. Toute proposition innovante était d'autant bienvenue que cette commande était accompagnée de considérations quant à la difficulté d'accueil de populations particulièrement déstructurées. Comme souvent dans ce type d'appel d'offres, le public visé était plutôt celui qui ne trouvait aucune place ailleurs, les structures déjà existantes ayant atteint les limites de leur possibilité d'intégration.

L'association Montjoie formula alors ses propositions. Elle avait la possibilité de répondre à la demande, en suivant un schéma classique. Elle fit d'ailleurs visiter aux prescripteurs d'Indre-et-Loire la maison d'enfants qu'elle venait de créer à Saint-Calais dans la Sarthe et qui répondait tout particulièrement aux exigences architecturales que la loi de 2002 imposait (chambres individuelles équipées de sanitaires particuliers). Finalement, son choix fut tout autre : celui de proposer un autre dispositif basé sur le principe de l'éclatement. L'idée était de présenter des modalités d'hébergement diversifiées qui soient en mesure de s'adapter non seulement à la problématique de l'enfant à son entrée, mais qui soient en outre susceptibles de suivre son évolution ultérieure.

La proposition de Montjoie fut retenue. C'est un véritable plateau technique qui s'est ainsi progressivement mis en place. On y trouve d'abord un hébergement collectif plutôt classique qui relève d'une logique contenante. Ce foyer offre douze places à des jeunes sans projet ou dont le projet est si fragile qu'ils ont besoin d'un intense travail de socialisation. Autre unité, aux objectifs proches, trois lieux de vie s'inscrivant dans une dynamique de rupture et de mise à distance : l'un propose un élevage pédagogique, l'autre la restauration et la vente de vieux meubles, le troisième des aides à la personne et des petits travaux ménagers. On est dans le « vivre avec » s'adressant à des jeunes qui ont besoin avant tout de réapprendre à se lever, à manger à des heures régulières, avant même d'envisager une réinsertion. « Ces lieux de vie, nous les avons appelés paradoxalement « institutionnels » alors que le principe est né dans les années 1970, d'une volonté d'alternative aux institutions, explique Bernard Lesbros directeur général de Montjoie.

L'idée est bien d'associer la souplesse que constitue une petite unité avec la possibilité de la régulation et d'analyse de pratique que permet plus facilement le rattachement à une institution ». Autre unité de l'établissement : un petit placement familial composé de trois assistantes maternelles qui propose un accueil plus proche du modèle auquel peuvent parfois aspirer un certain nombre de jeunes. Un cinquième type de structure appelé « foyer de préparation à l'autonomie » a été aménagé dans une petite maison. Il est destiné à des jeunes plus aptes à se poser et à s'interroger sur eux-mêmes : il favorise par exemple des rencontres avec des témoins extérieurs riches en expérience de vie. Cran supplémentaire dans l'autonomisation : trois appartements collectifs recevant sept jeunes installés au même étage d'un immeuble HLM. Enfin, sept studios individuels éparpillés dans toute l'agglomération qui peuvent être proposés à des jeunes presque prêts à se lancer sans filet. Une attention particulière a été accordée au travail avec les familles.

Non seulement, un personnel spécifique a été affecté à cette seule tâche, mais deux petits appartements ont aussi été aménagés, permettant aux parents, qui pour des raisons juridiques ou matérielles n'ont pas la possibilité d'accueillir leur enfant chez eux, de venir néanmoins passer avec lui quelques heures voire plusieurs jours. Les logements ont été équipés en conséquence : cuisines, chambres à coucher, etc. L'Upase fonctionne aujourd'hui depuis plus de deux ans. Comme bien souvent dans ce genre de circonstances, il a fallu du temps pour trouver tous les locaux recherchés, propriétaires et voisins s'opposant à de telles installations. C'est d'abord un ancien hôtel qui a été acquis et aménagé pour recevoir séparément les bureaux administratifs et le foyer de douze places. Quant à la maison destinée au foyer de préparation à l'autonomie, elle vient tout juste d'être aménagée.

Même si le démarrage n'a pas forcément été très simple, l'établissement a atteint aujourd'hui son rythme de croisière. Sa capacité d'accueil a même été augmentée de 32 à 46 lits, le personnel passant de 20 à 49 salariés. Ainsi deux années ont suffi pour démontrer qu'un tel fonctionnement diversifié présentait bien des avantages.

Une multiplicité de réponses

S'il est bien une difficulté inhérente à la protection de l'enfance, c'est ce syndrome du paquet de pointes qui frappe les services confrontés à ces enfants et à ces jeunes qui les mettent successivement en échec, passant d'un établissement à un autre et vivant ainsi à chaque fois des échecs destructeurs pour leur image d'eux-mêmes et leur estime de soi. L'originalité de l'Upase réside bien dans le fait que l'enfant accueilli l'est sur la base d'un seul acte de placement et d'un seul prix de journée. Il n'y a pas compétition entre les différents types d'accueil puisqu'ils font partie du même établissement. Le seuil de tolérance institutionnelle est bien différent de celui que peut offrir un foyer classique qui n'a que peu d'alternative, face aux situations les plus complexes.

La réponse peut structurellement être réactive et éviter la rigidité, en s'adaptant aux problématiques individuelles et familiales. C'est l'établissement qui gère directement en interne le parcours du jeune, le faisant passer d'une unité à l'autre, en fonction de ses besoins et de son évolution. « La population que nous avons reçue a été dès le départ bien différente que celle que nous attendions : nous avons accueilli beaucoup de jeunes pour lesquels les autres structures avaient jeté l'éponge » constate Jean-Marc Tochet, directeur de l'Upase. Avec à la clé, de nombreuses dégradations dans les locaux et des agressions sur les personnels. Baptême du feu bien involontaire et finalement l'occasion peut-être de vérifier la pertinence de la dynamique choisie ? À côté de bien d'autres facteurs sans doute, c'est la souplesse du mode de fonctionnement qui permit de faire face bien plus facilement à ces imprévus.

À l'exemple de ce jeune rejeté de partout, présentant un profil à la fois de handicap mental et d'a-socialisation proche de la psychose et pour qui un aide-soignant en psychiatrie a pu être recruté, avec l'accord des financeurs, fonction qui disparaîtra avec la fin du placement de ce jeune. Tout comme le poste permanent d'infirmier psychiatrique prévu pour permettre une liaison avec les jeunes sous traitement. Autre exemple, face à la multiplication des jeunes âgés de moins de 16 ans, parfois très difficiles qui arrivent en errance tant scolaire que professionnelle, sans projet et sans capacité d'en avoir, l'établissement a créé un service éducatif de jour qui a ouvert ses portes le 1er novembre 2004.

Ce service se fixe comme ambition de remobiliser et d'évaluer les compétences d'un public en échec dans les dispositifs pourtant adaptés de l'Éducation nationale (classes relais ou Cippa). Il développe une pédagogie de la réussite, personnalisée et tournée vers une réhabilitation de la confiance en soi, utilisant comme support un ensemble d'activités éducatives, scolaires et culturelles, d'ateliers techniques, d'expression et sportifs, de stages professionnels, etc. On sait que l'enfer est pavé de bonnes intentions. Il convient de réfléchir aux effets pervers des meilleures innovations.

L'Upase a pensé aux dérives possibles : il ne s'agit pas d'enfermer l'usager dans un univers clos, Montjoie pourvoyant à tous ses besoins, depuis son arrivée jusqu'à son départ. Pour éviter de recréer un système de filières ou un processus de ghettoïsation, la décision a été prise d'ouvrir ce service de jour à d'autres jeunes (cela devrait se faire dès septembre 2005). Mais, là encore, pour ne pas tomber dans la facilité tentante pour l'Éducation nationale d'orienter vers ce service tout élève avec lequel elle rencontrerait des difficultés, une condition est posée à l'admission : que le jeune soit suivi par un travailleur social.

On conviendra que ce vaste dispositif constitue un ensemble des plus hétéroclite, toute la difficulté étant de résister à la satellisation progressive, chaque unité pouvant être naturellement portée à rechercher son autonomie. Pour s'opposer à cette force centrifuge, il fallait une force centripète plus puissante : c'est l'équipe technique et de direction qui a investi ce rôle, intervenant transversalement, maintenant la cohérence de l'ensemble, préservant les liens et facilitant les circulations.

Avec l'Upase de Tours, l'association Montjoie a proposé une innovation qui, à petite échelle, n'est pas sans rappeler la réforme intervenue au Québec en 1993. Ce qui s'est appelé alors le « virage-milieu » a regroupé l'ensemble des services de protection de l'enfance dans les centres de jeunesse chargés de prendre en charge tout enfant en danger. Plus de chevauchements inadéquats, ni de coordination inappropriée : il revient à une seule et même autorité disposant de tout un plateau technique, de trouver une solution à un problème. Ce mode d'organisation peut-il constituer une voie possible pour l'avenir ? Il ne convient pas forcément à notre esprit gaulois qui rechigne plutôt face à toute concentration et ne serait pas forcément compatible avec le mouvement inverse de décentralisation que l'on connaît dans l'hexagone.

L'association Montjoie n'a de toute façon pas la prétention de faire école. Elle expérimente à sa manière, une façon de répondre au plus près des besoins des usagers. Son choix comporte certainement ses avantages et ses inconvénients. Il a, en tout cas, le mérite d'exister ! Les professionnels ne s'y sont pas trompés. Au départ, mis à part quelques exceptions, ce sont surtout des jeunes diplômés qui ont postulé à l'Upase. Aujourd'hui, l'établissement reçoit des candidatures nombreuses de professionnels intéressés par son projet original. C'est vrai qu'on ne peut qu'être diablement intrigué et séduit par un tel dispositif. Et puis, viennent les interrogations : comment cette expérience va-t-elle vieillir ? Ne va-t-elle pas se heurter à des difficultés non imaginées au départ ? Peut-elle réussir à résister aux forces centrifuges ? Il sera intéressant de retourner y voir de plus près dans quelques années. Chiche !

S'adapter pour mieux répondre aux besoins

admin — 2004-12-02T13:13:00Z

S'il est bien une préoccupation commune aux institutions du secteur éducatif et médico-social, c'est l'adaptation à des besoins nouveaux qui émergent et à un environnement en mutation constante. Chacune y répond à sa manière. Exemple de mobilisation d'une grande association forte de ses quatre cents salariés

Trop souvent, le changement est conçu comme une période plutôt pénible et regrettable que l'on est contraint de subir entre deux états stables. Bernard Lesbros, directeur général de l'association Montjoie, dont le siège est situé au Mans [1], le proclame haut et fort : « A chaque étape significative de l'évolution de notre association et de son environnement, il faudra se poser la question de l'adaptation de son mode d'organisation : mon souci est de lancer le mouvement, pas de savoir où je vais ».

Voilà relancé à plus de 2500 ans de distance, le débat présocratique entre les partisans de la permanence (la constance et la continuité étant considérées comme les garantes de la nécessaire stabilité) et ceux qui revendiquent le changement (comme seule façon de coller aux perpétuelles transformations du monde).

S'adapter aux mutations en cours

Bien plus prosaïquement, ils étaient près de 200 à se retrouver le mardi 4 octobre 2004 autour d'une journée institutionnelle destinée à lancer la dynamique de réécriture du projet éducatif de Montjoie. Initiée et conduite par le conseil d'administration, cette démarche avait été engagée avec la volonté affichée d'y associer l'ensemble des membres du personnel. Quels besoins avaient donc émergé pour nécessiter une telle révision d'un document dont la précédente version ne datait que de 1999 ?
Servir l'utilité sociale en général et mettre en œuvre le respect de la personne et sa socialisation en particulier : si les références et valeurs initiales qui ont traversé les décennies depuis la création de l'association en 1947 n'ont pas de raison d'être remises en cause, explique son président, Gilles Cottereau, reste la nécessité de scruter le monde, d'être à l'écoute de ses transformations et d'interroger les pratiques afin de s'y adapter [2].

Les métamorphoses en cours étant nombreuses, les efforts d'ajustements sont parfaitement justifiés, rappelle Michel Pannier, directeur de l'URIOPS. Il y a d'abord les contraintes nouvelles communes au secteur médico-social : la loi 2002 qui constitue une nouvelle affirmation du droit des usagers, les pouvoirs toujours plus importants que la décentralisation attribue aux départements en matière sociale, la dimension du territoire qui imprègne de plus en plus une action socio-éducative qui se décline de plus en plus souvent en terme de « développement local »… Mais, il faut aussi évoquer la place prise par l'Europe : ainsi, cette directive en date du 13 janvier 2004 qui prévoit, à l'échéance de 2007, l'interpénétration des marchés nationaux des membres de la communauté.

Cela n'a pas de conséquences que pour le secteur concurrentiel. Pour notre propre secteur, cela implique concrètement que tout projet d'ouverture d'une maison de retraite par exemple, ou tout appel d'offres pour la création d'un service d'AEMO devra prendre en compte les candidatures quelle qu'en soit la nationalité. Quant aux contingences plus spécifiques à l'association Montjoie, elle se réfère à son ouverture à des secteurs débordant tant la stricte protection de l'enfance (demandeurs d'asile, insertion professionnelle et toxicomanie) que son département d'origine, la Sarthe (création de services en Indre-et-Loire et dans l'Orne).

Dès lors, des préoccupations émergent qui pourront être partagées par bien d'autres associations : s'interroger sur sa légitimité ou vérifier qu'en étendant son espace d'existence, on ne réduit pas la profondeur de son intervention. Bien des questions se posent donc, qui justifient pleinement que l'on y réfléchisse, le temps d'une journée, administrateurs et professionnels réunis, en écoutant les contributions d'intervenants extérieurs, mais aussi en débattant et échangeant.

Partir des besoins des usagers

Les professionnels du secteur éducatif ou médico-social fondent la validité de leur action sur leur aptitude à répondre aux besoins des personnes en difficulté à qui ils s'adressent. Mais les modes de réponses sont pluriels. Alain Cochet, psychologue clinicien apporte de précieuses précisions en distinguant respectivement les champs de la réadaptation, de la réinsertion et de la réhabilitation.

La réadaptation correspond à l'ensemble des actions qui permettent de supprimer, d'atténuer ou de surmonter des obstacles générateurs de handicap. Cette approche relève plutôt du secteur du soin.
La réinsertion, elle, concerne plus le socio-éducatif en ce qu'elle privilégie l'action qui favorise le retour de l'individu dans son milieu familial et professionnel.
La réhabilitation serait alors un concept synthétique qui engloberait à la fois la mise en œuvre de tout ce qui permet à la personne de tirer le meilleur parti de ses capacités de persistance (en développant ses habiletés) et à la fois la restauration de sa dignité perdue (en favorisant son accès à une citoyenneté totale tant politique que juridique ou économique).

Ainsi défini, le noyau dur de l'action sociale nécessite une mise en forme dont se chargent les institutions qu'elles soient publiques ou associatives. Christian Le Moëne, universitaire et consultant, précise les conditions du succès de cette entreprise. Elles se situent à trois niveaux : l'adaptation des mesures aux besoins des usagers, la traçabilité des pratiques et la reconnaissance des intervenants. Si l'on veut élaborer des réponses qui ne soient pas stéréotypées, mais qui soient flexibles et adaptées aux parcours individualisés, il apparaît nécessaire de partir des situations concrètes vécues par les usagers.

C'est bien à partir de l'observation de leurs besoins réels que peuvent être constitués des plateaux techniques. Qu'ensuite soit privilégiée une organisation qui fonctionne plutôt sur le principe de la centralisation ou plutôt sur celui de la délégation de pouvoir, que l'on préfère s'adresser à la population à partir d'une logique de pôles territoriaux (un même secteur géographique dépendant d'un guichet unique) ou sur une logique de mission (on s'adresse à un service en fonction d'une problématique précise : insertion, protection de l'enfance, handicap…) importe peu, chaque option comportant ses avantages et ses inconvénients.

L'essentiel reste dans l'écoute de la demande sociale et la capacité à répondre aux nécessités qui émergent du quotidien des personnes en difficulté. Pour que l'organisation du dispositif ne se limite pas à un fonctionnement figé, mais réagisse comme un processus vivant, il faut d'abord qu'elle prenne en compte la complexité de l'intervention professionnelle.

Mais qui dit complexité ne dit pas opacité. On doit pouvoir, et c'est là la seconde condition, rendre compréhensibles les pratiques, y compris dans leurs limites. C'est une méprise de se limiter à la recherche des « bonnes pratiques ». Il est bien plus fécond de partir des dérapages et des dysfonctionnements, l'erreur étant beaucoup plus instructive que l'énoncé de comportements idéaux. Mais qui osera aborder publiquement le suivi d'une situation où les intervenants ont été mis en défaut ? Pourtant, ce qui est au cœur de la professionnalisation, c'est non seulement la capacité d'anticipation sur les situations qui se présentent, mais aussi cet art de l'improvisation qui est directement lié à l'imprévisibilité des problématiques humaines et l'impossibilité de s'appuyer sur une procédure mécanique, pour y répondre. Et c'est justement cet art qu'il faut pouvoir visibiliser.

Troisième condition évoquée par Christian Le Moëne, la valorisation des salariés, la capitalisation de leurs savoirs et les garanties offertes par l'institution en terme de protection face à la judiciarisation et à la publicisation croissante. Et notre universitaire consultant de s'étonner que le secteur éducatif et médico-social soit l'un des seuls à ne jamais mettre en valeur le travail de ses salariés. Même s'il est peu envisageable, concède-t-il, d'imiter les pratiques propres à certaines industries ou commerces qui affichent sur un tableau d'honneur les noms de leurs collaborateurs qui ont le plus produit ou le plus vendu dans le mois, il est tout à fait concevable d'imaginer une identification et une mutualisation des expériences innovantes et performantes.

Vouloir inventer, à chaque fois que cela semble nécessaire, de nouvelles formes d'organisation, pour toujours mieux répondre au défi permanent des mutations en cours, constitue un pari osé, guère rassurant pour qui craint le changement, mais stimulant pour qui veut s'inscrire dans un processus d'amélioration permanente. C'est là l'orientation stratégique choisie par l'association Montjoie.

Reste un sentiment diffus exprimé en interne par Jean-luc Bombled, délégué syndical, comme il pourrait tout autant l'être en externe, par certains observateurs quelque peu critiques : n'y a-t-il pas là un risque de dérive expansionniste qui transformerait l'association en « supermarché du social », aboutissant à une perte de sens ? Question qui fait réagir Bernard Lesbros : « Avec trois cent cinquante salariés, Montjoie reste une association de taille moyenne qui s'adresse à un public très homogène d'enfants et d'adultes en difficulté sociale. Quant à nos prestations, elles n'ont rien de produits standards et bon marché, mais sont au contraire le résultat de l'innovation et du “sur-mesure” ». De quoi aller plus loin en donnant directement la parole à ce directeur général décidément soucieux de bien faire comprendre sa politique associative (lire interview).

[1] Montjoie - 73 rue du Bourg Belé - 72000 Le Mans. Tel. 02 43 47 00 30 - info@montjoie.asso.fr

[2] Montjoie : une association multicartes

La protection de l'enfance et l'accueil de jeunes en difficulté constituent l'activité principale de l'association Montjoie qui propose un dispositif d'accueil diversifié et adapté aux besoins des jeunes : un placement familial accueillant 230 mineurs ; le centre éducatif et scolaire Montjoie, une maison d'enfants à caractère social assurant l'accompagnement éducatif, l'hébergement et la scolarité de 44 enfants et adolescents de 6 à 16 ans ; l'établissement éducatif Montjoie accueillant 53 enfants, adolescents et jeunes adultes, de 6 à 21 ans dans quatre maisons situées dans l'agglomération mancelle ; l'établissement d'action psycho éducative et sociale, foyer éducatif accueillant 30 garçons et filles âgés de 12 à 21 ans présentant des troubles du caractère et du comportement ; l'unité polyvalente d'action socio-éducative, créée en 2002 et située en Indre-et-Loire, ensemble éducatif diversifié (foyer, appartements éducatifs, placement familial, studios, lieux de vie) accueillant 46 jeunes (lire page 10) ; le centre éducatif de jour Montjoie proposant à des jeunes, âgés de 14 à 19 ans un retour à une scolarité ordinaire ou l'intégration dans un cursus de formation professionnelle. Au total, ce sont donc plus de 400 jeunes qui sont accueillis, hébergés et éduqués quotidiennement par Montjoie. En projet la création d'un centre éducatif fermé.

Mais l'association mène aussi des actions diversifiées en direction d'autres publics : l'Accueil Info Drogue qui est à la fois un centre de soin spécialisé pour toxicomanes et un service de prévention des toxicomanies ; l'Appui 72, lieu d'accueil, d'écoute et d'accompagnement de personnes en situation de détresse, quelle qu'en soit l'origine ; l'espace d'accompagnement et de médiation familial, la Porte-parole, offrant dans un quartier du Mans un lieu de convivialité et d'écoute centré sur les problèmes de santé ; le Centre d'aide aux demandeurs d'asile qui accueille 85 personnes et enfin par le biais de l'association Promojeunes, des actions d'insertion sociale et d'insertion par l'économique : chantiers d'insertion (la Friperie) et entreprise d'insertion (Espace 72)

Associations loi 1901 : gestionnaires ou citoyennes ?

admin — 2002-01-23T23:00:00Z

À l'occasion du centenaire de la loi de 1901, nombreux sont les ouvrages à traiter du fait associatif. Dans le concert de louanges adressées aux responsables associatifs, ce livre dénote un peu. Rédigé par deux inspecteurs de l'Éducation nationale, eux-mêmes largement investis dans des activités bénévoles, il est plutôt question, ici, de remettre quelque peu les pendules à l'heure ? La grande liberté accordée par la loi de 1901 est, de l'avis des auteurs, trop souvent prétexte à certaines dérives qui portent ombrage à la crédibilité de l'action des associations en général. Ainsi en est-il de bon nombre de structures para-administratives qui, chargées de gérer des services publics à la place des collectivités qui en ont normalement la responsabilité, constituent, en réalité, de véritables démembrements de la puissance publique.

Ce phénomène génère confusion des rôles et imbrications suspectes de financements privés et publics. Cette « technique » est souvent utilisée pour contourner les règles parfois lourdes et contraignantes applicables en matière de fonctionnement des organismes de droit public. Sans doute convient-il de s'efforcer d'assainir ces pratiques en recourant à de véritables systèmes de conventionnement en bonne et due forme, assortis d'évaluations annuelles des conditions dans lesquelles sont effectivement mis en ?uvre les termes du contrat. Les groupements d'intérêt public offrent également des solutions juridiques intéressantes pour sortir de l'ornière.

Sur un autre plan, il est indéniable que les associations ont aujourd'hui massivement investi le champ économique, même si elles respectent, dans leur très grande majorité, le principe de non lucrativité qui interdit de partager les éventuels bénéfices. Les associations travaillant dans les secteurs du tourisme familial, du spectacle ou dans le domaine des services sociaux proposent des biens et des services qui peuvent présenter un caractère marchand. D'autre part, les aspects techniques liés à la gestion entraînent, bien souvent, un certain glissement du pouvoir en direction des cadres salariés et, ceci, aux dépens des responsables bénévoles.

L'esprit associatif désintéressé peut en pâtir. Là aussi, des clarifications s'imposent donc si l'on veut éviter que des dérives ne viennent ternir la réputation des associations. Au-delà de la vigilance des services fiscaux, la façon la plus efficace d'entretenir un souffle véritablement authentique consiste certainement à ré-interroger le projet associatif. C'est en effet à l'aune de ce projet que doivent être examinés les actions conduites et les résultats obtenus. Il s'agit de rester fidèle aux ambitions des origines tout en actualisant, de manière tempérée, les moyens mis en oeuvre pour les atteindre.

Patrick Méheust

éd. ESF, 2001 (154 p. ; 21,64 €)