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CAFERUIS ou REESS, quelles spécificités, que choisir ?

admin — 2023-05-31T22:00:00Z

Le passage à l'encadrement d'équipes éducatives est parfois un chemin de traverse aux formations différentes. Les compétences en matière d'encadrement sont déterminantes. Deux formations sont ici explorées pour aider les professionnels et futurs managers à choisir celle qui correspond le mieux à leurs aspirations et à leurs projets professionnels.

Ces dernières années, le secteur social et médico-social a été confronté à de nombreux défis. Entre difficultés de recrutement et charge de travail grandissante, les professionnels sont soumis à une forte pression. Dans ce contexte tendu, les compétences en matière d'encadrement deviennent aujourd'hui déterminantes dans un champ d'action de plus en plus complexe. Les attentes à l'égard de ces cadres ne cessent de s'intensifier. Pour répondre à cet enjeu, deux formations de niveau 6 du Cadre Européen des Certifications (Master 1) permettent d'accéder aux fonctions de chef de service, responsable d'établissement ou cadre associatif.

La certification CAFERUIS

Le Certificat d'aptitude aux Fonctions d'Encadrement et de Responsable d'Unité d'Intervention Sociale est destiné à former des encadrants et responsables d'unités exerçant dans le champ de l'action sociale et médico-sociale. Ils peuvent travailler dans des établissements qui relèvent du secteur privé non lucratif, du secteur public ou du secteur privé lucratif. Ils peuvent exercer dans les établissements et services sociaux, structures médico-sociales, collectivités territoriales, services et établissements de santé, structures de l'insertion, établissements socio-culturels… en tant que chef (fe) de service, responsable d'unité ou adjoint(e) de direction. Ils encadrent et animent une équipe éducative pluridisciplinaire, programment les activités du service, coordonnent les interventions thérapeutiques, éducatives et pédagogiques, élaborent les plannings et apportent un appui technique aux professionnels. Ils participent à l'élaboration du projet d'établissement et aux instances de pilotage. Ils jouent un rôle clé au sein des établissements, des services ou des dispositifs d'intervention sociale dans la mise en œuvre des réponses aux besoins des usagers. Garants du respect des droits des personnes, ils favorisent et impulsent une réflexion éthique au sein de leur unité d'intervention sociale.
Le CAFERUIS est centré sur le développement de compétences spécifiques relatives à l'encadrement susceptibles d'être mises en œuvre dans l'ensemble des secteurs de l'action sociale et médico-sociale.

Le REESS

La formation à la fonction de Responsable d'Entreprise de l'Économie Sociale et Solidaire est moins identifiée mais tout aussi riche, présentant également de nombreux intérêts et s'avérant être une alternative de plus en plus attractive pour les établissements sociaux. Les titulaires de cette certification occupent des fonctions de cadre ou de responsable dans des associations, des coopératives, des fondations, des mutuelles, des établissements privés ou publics (collectivité territoriale), en tant que Chargé(e) de gestion et management, d'encadrement de secteur ou de service, de direction de petite ou moyenne unité, de chef (fe) de Service socio-éducatif, d'adjoint(e) de direction de service social, de responsable de secteur. Ils possèdent cette double compétence de manager d'équipe et de porteur de projets sociaux grâce à leur capacité à intervenir sur des secteurs d'activités hétérogènes. Leur polyvalence leur permet d'occuper également des fonctions de créateur (trice) de coopérative sociale, de directeur (trice) de chantier d'insertion, de responsable de recyclerie, de coordinateur (trice) de formation, de chargé(e) de développement, de responsable de pôle culture et environnement, de médiateur (trice) culturelle.
À partir d'une approche pragmatique et d'une analyse méthodique des besoins sociaux, le Responsable d'Entreprise de l'ESS contribue donc à l'essor de l'entrepreneuriat social.
Il s'agit de former des chargés de gestion et de management d'entreprise d'économie sociale et solidaire, des cadres ayant une vision globale de leur entité, susceptibles de contribuer à la mise en œuvre de la stratégie de l'organisation et de piloter les actions de gestion et d'appui confiées par leur gouvernance. Le programme est construit autour des compétences visées suivantes : manager les équipes, développer les relations humaines, élaborer et développer un projet social et solidaire, piloter les moyens économiques et financiers, conduire la stratégie d'une entité et sa mise en œuvre.

Profil type

Le principal vivier du CAFERUIS vient des travailleurs sociaux. Les titulaires d'un diplôme d'État en travail social forment ainsi l'essentiel des troupes. Plus des deux tiers sont des femmes, et plus de 90 % des étudiants sont en situation professionnelle. Le profil-type d'un futur CAFERUISien est celui d'une éducatrice spécialisée possédant une solide expérience dans le champ du médico-social ou du social, public adulte ou enfant. Forte de cette expérience et de prédispositions organisationnelles, elle aspire à accéder aux fonctions de Cheffe de Service au sein de son établissement. Elle va donc présenter son projet d'évolution professionnelle à son employeur. Si ce projet répond aux besoins de la structure, il lui sera accordé une entrée en formation CAFERUIS en alternance, avec maintien de poste. Bien souvent, les perspectives d'évolution professionnelles seront internes. Le titulaire de cette certification va occuper les fonctions de Chef de Service, et envisagera même de poursuivre son ascension en interne via la formation CAFDES. La formation CAFERUIS est destinée aux personnes ayant une expérience professionnelle significative dans le secteur de l'action sociale et médico-sociale et qui souhaitent évoluer vers un poste d'encadrement.
Le profil-type d'un REESS est celui d'une professionnelle (85 % des candidats sont des femmes) ayant de fortes connexions avec le milieu associatif, et se reconnaissant dans les missions d'utilité sociale. Si elle a exercé plusieurs années dans des ESSMS (Établissements et Services Sociaux et Médico-sociaux), elle a une appétence à développer des partenariats, et construire des passerelles entre la société civile et les organisations sociales. Ses formations passées et bagages professionnels ne sont plus suffisants pour lui permettre de construire de nouveaux projets solides. Elle éprouve le besoin de monter en compétence, afin d'exploiter sa fibre d'entrepreneur social. Elle va donc négocier avec son employeur une mise en disponibilité formation, ou une entrée en formation en alternance.
À l'issue de la formation, elle pourra occuper un poste de cadre dans son établissement. Mais, elle aura tendance à s'éloigner de sa structure employeuse, dont l'activité ne s'avère plus en phase avec ses nouvelles aspirations professionnelles. En revanche, son lieu de stage de formation REESS est bien souvent intéressé pour poursuivre la collaboration.
La certification REESS est accessible à toutes les personnes souhaitant évoluer professionnellement dans leur secteur d'activité d'utilité sociale. Elle concerne également les porteurs de projet qui envisagent la création ou la reprise d'une entreprise dans le secteur de l'économie sociale et solidaire.
En bref, si les titres CAFERUIS et REESS possèdent certains socles communs, et permettent d'accéder à certaines fonctions similaires, leurs spécificités nécessitent que les candidats puissent clairement identifier la formation qui leur correspond.

Les directeurs ne doivent pas être des chefs d'entreprise

admin — 2022-11-14T23:00:00Z

Jusqu'à une époque assez récente, les directeurs d'ESMS étaient des directeurs d'ESMS. Ils ne se prenaient pas pour des chefs d'entreprise, enfin la plupart d'entre eux. D'aucuns m'opposeront aussitôt qu'une organisation associative ou de service public est une entreprise et ils auront raison du point de vue du fait qu'est une entreprise tout entité qui produit des biens ou des services. Mais nous aurons compris aussitôt que dans le langage commun, l'entreprise est liée à la lucrativité. C'est de cette confusion possible, de ce glissement dont je souhaite parler ici. Mettons au point une chose immédiatement : je n'ai rien contre les chefs d'entreprise pas davantage qu'à l'égard des entreprises lucratives. Bien au contraire. Je les reconnais pour ce qu'elles sont : dans leur utilité sociale. Elles engagent leur argent, leur énergie, leurs compétences au service du social et c'est notamment sur l'impôt de leur chiffre d'affaires qu'est financé le travail social. En cela, leur finalité est de dégager des bénéfices pour partie salutaires à nos actions. Non décidément, je n'ai rien contre les entreprises.

Clinique versus procédures

Notre finalité à nous est de ne pas en faire des bénéfices, garantissant en cela la probité du service rendu aux populations les plus fragiles. Ces publics sont d'ailleurs dans leur grande majorité non solvable sur le plan financier. Nous remercions les entreprises, mais nous ne sommes décidément pas des chefs d'entreprise. Nous en avons les qualités sans conteste (rigueur de gestion et d'organisation), mais notre éthique n'est pas au même endroit. Elle est même de ne pas faire de bénéfice à vocation d'enrichissement personnel. Nous cumulons l'éthique qui consiste en la reconnaissance de nos salariés vis à vis de leur travail social avec celle d'une finalité qui est la dépense publique au plus près du besoin des usagers. Nous rendons compte à l'euro près des deniers publics qui nous sont confiés, les faisant passer d'une charge financière à une ressource sociétale. Nous avons compris également que le maintien du sens de notre travail prime sur la question des procédures qui, si elles peuvent gérer des volumes dans d'autres domaines, ne peuvent apaiser les singularités d'un public par définition en situation de fragilité. J'y reviendrai.
La clinique est notre fil conducteur là où la rentabilité guide l'entreprise privée libérale. Si la clinique n'est pas portée par la direction de nos organisations, alors elle disparaît inexorablement des pratiques dans les établissements et services et cela participe d'une perte de sens. Le vocable de clinique a été confisqué par les psychologues. Et ils ont eu raison de positionner leur champ sur ce versant. Si la clinique est diverse et au service de plusieurs champs, elle n'est pas compliquée à comprendre et converge vers une idée toute simple : c'est une approche des singularités, par opposition à une approche par volume ou paradigme. La clinique c'est considérer qu'un fait, un évènement n'a pas la même résonance d'un individu à l'autre et que la réponse apportée doit être au plus près de chaque personne concernée. La clinique c'est l'antithèse de l'approche technocratique qui elle, met la technique et donc rapidement la finance en alpha et oméga de l'approche ; la technologie étant censée rationaliser les coûts. On voit ici la limite des approches par trop procédurales …

Le social ne peut être rentable

D'ailleurs, scandaleusement et récemment, l'actualité nous a confirmé que des directeurs d'Ephad n'avaient pas compris que leur matière n'était pas « entrepeneuriable », que par essence, elle ne pouvait dégager des dividendes. Ce scandale est symptomatique de dérives à l'œuvre, déjà depuis des années, dans le secteur sanitaire avec les résultats catastrophiques que l'on connaît aujourd'hui. Il est très révélateur de tendances dans notre secteur, d'autant plus inquiétantes que ce sont des responsables eux-mêmes qui sont à l'initiative de dérives technocratiques et financières, tandis que les financeurs parfois n'en demandent pas tant ! Ils se prennent alors d'autant plus pour des chefs d'entreprise qu'ils ne maîtrisent pas la dimension clinique. Ils semblent avoir assimilé que leur organisation serait non plus une ressource de société mais d'abord une charge qu'il faudrait par-dessus tout rationnaliser. La logique procédurale tend alors à s'imposer au mépris de toute dimension clinique, des pratiques professionnelles de terrain et donc d'abord finalement des besoins des publics accompagnés.
Je me suis appliqué ici, pour les besoins de mon propos, à distinguer le chef d'entreprise du directeur d'ESMS. Pourtant, sur le plan managérial, rien ne devrait les distinguer vraiment. Je rejoins en cela Thomas Coutrot et Coralie Pérez qui repèrent trois dimensions qui doivent être garanties par l'encadrement : « d'abord, le sentiment d'utilité en travaillant. C'est le cas lorsque votre activité satisfait les besoins d'autres individus. Ensuite, la cohérence entre vos valeurs professionnelles et morales … Enfin, la capacité transformatrice du travail pour l'individu : pouvoir apprendre des choses, mettre en œuvre et développer des compétences » (1) Notre secteur est singulièrement concerné, où le sentiment de perte de sens est prégnant et mis en avant très souvent par les professionnels. Nos auteurs, sans se référer spécifiquement à notre secteur, identifient quelques facteurs que chaque lecteur reconnaitra, me semble-t-il, immédiatement : « … on retrouve principalement toutes les formes de travail contemporaines qui participent à le rendre abstrait : le management par les chiffres, la multiplication des rapports d'activité, la contrainte actionnariale, les changements répétés de gouvernance … » (1) De ces points de vue, les impératifs de management des uns et des autres, chefs et directeurs censés garantir un sens au travail, se rejoignent ou devraient se rejoindre.
J'interviens parfois auprès d'étudiants Cafdes (2). Je commence souvent mon propos, en leur disant que s'ils sont là pour m'entendre seulement parler de stratégie, finance, process et autres poncifs entrepreneuriaux, ils se sont trompés d'orientation et une école de commerce me semble mieux indiquée. Il me suffit alors de décliner le sigle Cafdes pour rappeler la spécificité sociale et médico-sociale de la fonction. Bien sûr, qu'il va être question très sérieusement de gestion et de management, mais ces questions passeront par une clinique à garantir : en exemple, « si vous voulez être directrice, directeur d'un Ehpad, vous devez être incollables sur les besoins des personnes âgées ! » Au-delà des centres de formation, les organisations tant publiques qu'associatives doivent s'approprier ces questions et les faire vivre au quotidien. Il y va du sens d'un travail social du quotidien.

(1) Extrait de « Travailler, pour qui, pourquoi ? » Article Télérama du 3-9 septembre 2022. Interview sur la base du livre des économistes Thomas Coutrot et Coralie Pérez : Redonner du sens au travail, une aspiration révolutionnaire, éd du Seuil, septembre 2022.
(2) CAFDES : Certificat d'Aptitude aux Fonctions de Directeur d'Etablissement ou de service d'intervention sociale.

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Travail social/Éthique
Métier-Fonction : Direction

Inclusion, souffrance à tout prix…

admin — 2021-10-18T22:00:00Z

Après un long parcours en tant qu'éducateur, puis chef de service et directeur adjoint en IR puis en ITEP, je suis directeur d'un dispositif ITEP Sessad en nouvelle Aquitaine.
Je me rappelle, il y a de nombreuses années ne pas savoir que nos jeunes pourraient retrouver le chemin de l'école « Ordinaire ». Je ne savais pas encore comment nos institutions seraient impactées par les différentes logiques politiques humanistes sur fond « d'une place à l'école pour tous », handicap ou non… Nos institutions ont mis en place ces « fameux partenariats » et ont inclus beaucoup de leurs jeunes en souffrance. Force est de constater la vertu intégrative pour beaucoup de jeunes,de cette belle idée que nos institutions ne soient plus des lieux isolés et loin de toute réalité sociétale, avec aussi une meilleure prise en compte des familles, de leurs souhaits, et de l'environnement de ces jeunes pour qu'ils puissent rester en lien avec la « norme sociale ». L'inclusion a donc porté ses fruits mais montre aussi ses limites au vu du nombre de jeunes qui reviennent de l'école en souffrance, pour la plupart, exclus, pour des comportements intolérables pour le corps enseignant.
Il nous faut, je crois, regarder de plus près cette dimension inclusive, et surtout sans chercher à systématiser ces possibilités. L'inclusion ne serait alors que scolaire ? Que fait-on du petit club du quartier ? Du village où vivent ces jeunes ? De ces endroits tout autant pédagogiques et socialisants qui permettent aussi à ces jeunes de se sentir mieux et de retrouver un peu de confiance en eux.
Nous œuvrons chaque jour à soutenir ces projets scolaires adaptés mais aussi à soutenir les écoles dans la compréhension clinique des troubles et par cela faciliter leurs approches scolaires. Ces jeunes en Dispositifs ITEP (DITEP) ont, par évidence et par expérience, besoin d'un accompagnement global qui se conjugue quand c'est supportable pour eux avec de la Scolarité. N'oublions jamais que ces gamins sont troublés, en grande souffrance dans des parcours de vie douloureux et qu'ils doivent poser et déposer leurs maux pour être capacité de retrouver le chemin de « l'ordinaire ». Nos DITEP sont des lieux d'accueil maintenant très ouverts et le plus souvent coopérants… Ils sont aussi « terre d'accueil » pour les Familles qui ont besoin elles aussi de se sentir considérées et non plus stigmatisées de ne pas avoir « su faire ». Nous allons continuer de « tricoter des projets de soins » pour ces jeunes et leur famille en tentant de ne pas être seulement pris par une dynamique inclusive mais aussi et surtout dans la bonne mesure de ce que nos jeunes peuvent construire pour s'insérer et se sentir mieux dans ce monde où il y a « effectivement » de la place pour tous.

(1) Institut Thérapeutique éducatif et Thérapeutique / Service d'éducation spéciale et de soins à domicile.

Il était un éducateur

admin — 2021-10-04T22:00:00Z

Un Directeur qui sait de quoi il parle

Voilà un parcours de quarante ans au cœur des institutions accueillant des enfants placés qui risque de devenir rare, alors que les postes de responsabilité sont de plus en plus confiés à des personnes inexpérimentées face aux usagers. D'où l'intérêt de le lire. Avant de devenir Directeur de foyer, François Ruiz a commencé comme éducateur. Puis il devient chef de service. L'auteur a mille occasions ici d'évoquer sa riche et longue expérience. C'était un temps que les moins de vingt ans n'ont pas connu où les éducateurs assuraient les nuits, par roulement ; où ils partaient une semaine entière en camp l'été avec les ados confiés ; où ils se mettaient en grève en séquestrant le Conseil d'administration pour s'opposer à un licenciement. C'était une autre époque où les « bonnes pratiques » ne venaient pas normer des projets éducatifs expurgés de toute originalité ; où les évaluations ne coûtaient pas « un pognon de dingue » ; où le risque éducatif n'était pas encadré par tout un tas de notes de service, de décrets ou de jurisprudences et autres frilosités diverses et variées ; où les Directeurs généraux de plus en plus éloignés du terrain n'imposaient pas des règles absurdes (comme l'interdiction de soigner les enfants en l'absence d'un représentant du corps médical). Certes, une piqûre de valium ou une chambre d'isolement pouvaient servir à calmer un enfant en crise et la claque ou le coup de pied au cul étaient utilisés pour poser le cadre. Mais, les équipes réussissaient à faire face aux violences pas si récentes que cela : émeutes, père irascible venant exploser les plus de quarante vitres de l'établissement, foyer squatté pendant la semaine de fermeture. Nostalgie d'un passé idéalisé ? Pas du tout : juste le récit de savoir-faire et savoir-être ne pouvant qu'enrichir les jeunes générations de professionnels.

Jacques Trémintin

Éd. Les Impliqués, 2021, (276 p. - 28 €)

Résister au langage managérial dans le travail social

admin — 2021-04-26T22:00:00Z

Dans Libres d'obéir l'historien Johann Chapoutot, professeur à la Sorbonne spécialiste du nazisme, retrace l'incontestable paternité de cette idéologie sur les théories managériales contemporaines, et leur remarquable adéquation à la transformation néo-libérale de la société, tous secteurs confondus. Transformer un « personnel » en « ressource humaine » n'a rien d'un simple relookage du vocabulaire, mais procède bien d'un ajustement du langage à cette idéologie. L'effet est de ramener toute relation humaine à une production marchande. Or la création d'un service public – même par délégation associative – est précisément la décision politique de faire échapper certaines fonctions sociales à la loi de la marchandise.
Si le langage n'est pas seulement une façon de parler, mais surtout une façon de penser, la submersion du secteur social par le langage de l'entreprise depuis les années 80 amène de facto les agents à penser leur travail comme une transaction marchande, soumise aux impératifs de concurrence, de rentabilité, de rationalité et d'efficacité. L'histoire du travail social et ce sur quoi ses principes reposent sont antinomiques avec cette vision d'accompagnement.
Obliger les agents de la CAF à parler des personnes en termes de « stocks » et de « flux » a des effets dévastateurs sur la représentation de leur métier. C'est ainsi que nous ne parlons plus aujourd'hui d'usagers dans le travail social mais de « personnes concernées ». Un nombre important d'écrits ont dénoncé ce langage abusif utilisé et légiféré dans plusieurs articles de lois.
La standardisation industrielle des procédures d'intervention, qu'impose la mal nommée « démarche qualité » en mettant fin à la possibilité d'improviser son métier en permanence, met fin à la notion même de métier. Travailler, c'est trouvailler rappelle le psychologue du travail Yves Clot. Quand on ne peut plus inventer son métier mais que l'on doit suivre des protocoles, où est notre métier ? Les infirmières aujourd'hui en savent quelque chose. Les travailleurs sociaux doivent souvent s'adapter au prix d'une inventivité sans relâche, de tactiques éducatives trouvées sur le tas, de petites astuces puisées dans les capacités d'improvisations. Improviser c'est certainement ce qui fait l'essence de celui qui continue d'exercer son métier avec engagement et implication. Le projet fou de rationalisation de la relation humaine relève bel et bien tristement de l'idéologie précédemment citée.
Le travail social et la formation en travail social n'échappent pas à la règle du tout communiquer par le langage de l'industrialisation, partout et tout le temps. Serrer les dents et presque renier les valeurs qui nous ont fait tomber dedans. Il s'agit d'être le premier à dégainer pour « un appel d'offres », pour se placer dans un « secteur concurrentiel », et « maîtriser la réponse dématérialisée aux appels d'offres ». Les cabinets d'audit peuvent suggérer de faire du « benchmark », les nouveaux « community managers » « responsable communication » du social doivent maîtriser les réseaux sociaux, les « plateformes pédagogiques » sont forcément opérationnelles depuis la rentrée parce que Qualiopi arrive à grands pas. Les « procédures, process, agréments », et autres joies d'un monde aux accents libéraux ont envahi les discours des dirigeants associatifs et responsables de politiques publiques en matière d'actions socio-éducatives et sont assujettis à des « Conventions Pluriannuelles d'Objectifs et de Moyens ».
Inspirées des idéologues de la banque mondiale « les recommandations de bonnes pratiques » de la Haute Autorité de Santé empêchent d'être trop subversif, c'est à dire de penser politiquement le travail social. Nous pensons que le travail social sans projet politique peut rendre fou. Le nouveau salarié qui est « attaché relationnellement » au service doit d'abord « délimiter son périmètre d'action » pour piloter la plate-forme innovante susceptible de renforcer son service « au regard des exigences réglementaires nécessaires. » C'est ainsi que tout naturellement, ce même salarié sortira « de sa zone de confort afin d'assurer la traçabilité demandée par les financeurs ». Autrement, dit, ce nouveau salarié fera la même chose qu'avant mais de manière plus technocratique. Nous parlons d'un métier de la relation, pas d'un métier où il faut d'abord maîtriser des techniques derrière un ordinateur.
Si Qualiopi est le nom de la marque de certification qualité des prestataires d'actions de formation attribuée par le Ministère du Travail, souvenons-nous que ces normes, qui remplacent peu à peu la loi, sont toutes issues de l'ISO américaine dont l'Afnor est la déclinaison française. L'ISO 37 000 s'attachant à la « bonne » gouvernance des organisations, le doute n'est pas laissé sur l'esprit de cette norme de contrôle dans laquelle s'enferment des organisations jusque-là conscientes mais désormais désireuses de se démettre de leur faculté de jugement et d'intelligence au profit d'une bureaucratisation kafkaïenne. Là où tout paraît simple, tout devient compliqué et long à mettre en œuvre. Le temps des personnes accompagnées n'est pas le même que celui de cette bureaucratisation excessive. Et les pauvretés, les inégalités, les conditions sociales d'existence des personnes ne s'améliorent pas. Comme se détériorent les conditions de travail de ceux qui sont payés pour les accompagner.
Le travailleur social nouveau passera davantage de temps à remplir des formulaires, des fichiers. Il fera disparaître ce qui n'est pas productif parce que non rentable. Il aura l'impression de donner plus d'énergie dans son travail et trouvera moins de sens à sa tâche. Au mieux, il s'adaptera pour ne pas nuire à sa carrière, au pire, il sentira poindre la dépression professionnelle, comme un effet aspirant où tout ne va pas très bien. Entre les deux, il continuera ainsi ne sachant plus très bien comment être encore plus efficace. Il connaîtra les actes qui supposent sa docilité, voire même sa soumission à une autorité qui, si elle ne lève pas un peu la tête se prend les pieds dans le fait d'avoir peur d'être contrôlée par plus fort, plus grand qu'elle. Lui le salarié, ne comprendra pas toujours pourquoi il est évalué, contrôlé de la sorte, pourquoi il est rappelé et sommé d'envoyer des mails « sur son cahier des charges » ou d'imaginer « un doodle » parce qu'il est impossible de se voir entre collègues de bureau avant 3 mois. La date retenue sera celle du plus grand nombre et c'est ainsi qu'il n'aura sans doute pas toutes les bonnes informations pour pouvoir informer « le CODIR » des propositions de son équipe. Bien qu'il connaisse les modes d'action du management coopératif et participatif, et quel qu'en soient les scénarios, il aura la sensation désagréable d'être de plus en plus seul… il lui restera à méditer sur les expressions rencontrées désormais quotidiennement dans son travail : réingénierie, blocs de compétences, architectures modulaires, organisation cible, analyse des processus formation, plan de charge des personnels, pédagogie hybride. Sa résistance passera par une résistance à ce langage, ou elle ne sera pas. Résistance déjà en l'interrogeant mais aussi en utilisant les mots qui servent à penser politiquement le travail et la formation du social.

Le rapport d'activité… un outil de la culture d'entreprise associative

admin — 2021-04-26T22:00:00Z

L'animation permanente d'un projet, représentatif et adapté, est une nécessité structurelle et organisationnelle – et dès lors managériale – pour une association, répondant ainsi aux besoins spécifiques d'usagers accueillis. Outil traditionnel et levier indispensable de la communication institutionnelle à l'externe (Assemblée Générale et instances publiques principalement…) – puisant dans les valeurs, les croyances et les symboles endossés par l'organisation associative – le rapport d'activité, dans ses principes, soumet tout projet à une logique d'évaluation collective (objet social) des réussites et des échecs, à un ajustement aux besoins, aux contraintes et aux investissements envisagés.
Pour autant, il s'avère à l'ordinaire le plus souvent descriptif, compact, rarement analytique et finalement peu informatif, voire ennuyeux, une fois parvenu au terme de sa lecture…
Le rapport d'activité reste le moyen de communication politique annuel incontournable pour les associations, à partir duquel s'apprécie le bien-fondé, et conséquemment la pertinence des actions engagées ou futures. Le document sur lequel s'étaye la décision de prise en compte, de son financement ou de sa reconduction.
L'ambition que le rapport d'activité devienne une ressource stratégique de gouvernance, cohérente et performante – patiemment traduite, interprétée, puis développée en interne – est mise au partage autour des valeurs identitaires d'une association, d'un établissement ou d'un service.
Une image durable de compétence forte est stimulante si elle est perçue de l'intérieur. Cette proposition procède finalement d'un état d'esprit propice à l'ébauche et au développement d'une culture institutionnelle spécifique proactive, adaptée aux différents échelons de l'organigramme. La culture d'entreprise dans une organisation associative se présente comme un ensemble construit, sous la forme d'appuis référentiels, faits de réponses partagées quant aux façons de penser et d'agir, conciliant objectifs de la structure et stratégie individuelle des acteurs.
Cette dynamique de concertation au sein du personnel commence par l'inventaire des règles et des standards de fonctionnement propres à chacun des lieux de travail – facilitant l'éclosion de nouvelles perspectives de réflexion et d'action. Cette évolution est soumise à la construction, puis à la médiatisation d'objectifs solides et clairs – car bien construits – déclinés à partir du suivi précis des projets, mis en perspectives par le rapport d'activité.
Un projet à mener se nourrit d'une approche identitaire du paradigme associatif, de l'établissement ou du service qui pèse sur la qualité des flux interpersonnels, des échanges professionnels, et sur leur nécessaire cohérence.
Elle aura un coût institutionnel. Une nouvelle matrice, de pensée et d'inspiration, de nouveaux repères, seront en capacité de modifier les comportements, les attitudes et les mots-outils, participant à l'articulation des fonctions et des décisions, d'engagements lisibles pris sur l'avenir.

Le « new management », un déni du réel

admin — 2021-02-15T23:00:00Z

Le 27 janvier dernier, l'émission Pièces à conviction diffusait sur France 3 un reportage consacré à un phénomène dénoncé depuis plusieurs années par les professionnels de la protection de l'enfance des Hauts-de-Seine (1) : le placement à l'hôtel de 600 jeunes confiés au département, dont 70 % sont mineurs (2). À l'issue de sa diffusion, le secrétaire d'État en charge de l'enfance et des familles, Adrien Taquet, annonçait que cette « pratique » serait désormais interdite.
De prime abord, nous devrions nous réjouir de l'intervention et de l'interdiction émise par l'État pour stopper ce qui était devenu pratique courante sur ce département. Mais nous pouvons, à l'inverse, nous alarmer sur le fait que les mobilisations des professionnels de la protection de l'enfance soient restées lettre morte jusqu'à la diffusion de ce reportage. Il aura fallu un focus médiatique et spectaculaire pour que cesse cette dérive.
Durant ce reportage, nous avons entendu, notamment, deux juges des enfants, particulièrement engagés et inquiets. L'une allant jusqu'à expliquer qu'il lui était arrivée de ne pas prendre de décision de placement pour un mineur en danger car elle craignait un placement à l'hôtel. Pis : même lorsque le juge stipulait, dans son ordonnance de placement provisoire (OPP), s'opposer à un placement à l'hôtel, cette décision n'était pas toujours respectée. Décidemment, ce département semble avoir maille à partir avec la loi ! Non seulement les OPP ne sont pas appliquées, mais il semble qu'il faille une inscription dans le marbre de la loi pour que le département consente, enfin, à faire cesser ces pratiques !
Notre crainte est que le sujet, certes primordial, des placements à l'hôtel, ne soit que le sommet d'un iceberg et ne vienne masquer un ensemble de décisions prises par les responsables du département. Ces mêmes responsables qui ont refusé de s'exprimer dans le reportage.
Je propose donc, ici, de combler ce manque d'explications en m'appuyant sur un article rédigé par le directeur des solidarités territoriales et sa directrice générale adjointe, en charge des solidarités. Cet article, titré « Une nouvelle dynamique des solidarités dans le département des Hauts-de-Seine depuis juillet 2019 », a été publié dans la revue « Regards » en mars 2020 (3). Ce texte me parait être le bréviaire des nouveaux managers (pour reprendre leur idiome), car ils semblent ériger leur nouvelle organisation comme modèle absolu et indiscutable.
Ainsi, les auteurs nous expliquent vouloir mettre fin aux parcours émaillés de ruptures « qui sont le reflet d'une action souffrant moins d'un manque d'acteurs ni d'un manque de moyens financiers que d'une dispersion de ceux-ci (…) c'est dans cet objectif d'une nouvelle impulsion donnée aux solidarités en se départant d'une vision trop administrée du social que le département des Hauts-de-Seine a engagé une évolution de ses services en charge des solidarités dans une démarche centrée avant tous sur les publics » (p. 68). Dont acte : isoler un jeune, parfois mineur, dans une chambre d'hôtel, sans accompagnement éducatif et laissé sous la seule « autorité » d'un hôtelier, qui peut décider seul de son renvoi (comme décrit dans le reportage et non contesté par le Département) serait, selon les auteurs, œuvrer vers une réduction des ruptures et les remettre dans des parcours de droit commun.
Constatons ici l'abîme qui sépare le discours d'intentions de la réalité.
Mais continuons dans l'analyse de ce déni du réel : « Les valeurs de proximité, innovation et solidarité sont au cœur du dispositif  » (p. 69). Que désigne la «  proximité  » lorsque nous apprenons que le département a décidé d'embaucher des familles d'accueil en dehors de son territoire ? Que nous avons connaissance de mineurs placés dans des hôtels parisiens ? Et où se situe la « solidarité » lorsque 600 jeunes sont délaissés dans des chambres d'hôtel et que l'on réduit le nombre de places dans des structures spécialisées ? Est-ce une « innovation » que de décider que les référents éducatifs des enfants placés ne seront plus les professionnels du département mais les lieux d'accueil ?
Venons-en au traitement infligé aux professionnels : « Un travailleur est avant tout un travailleur avant d'être spécialisé. L'emploi spécifique de travailleur social est par exemple supprimé, afin de disposer de plus de fluidité et de passerelles : il s'agit d'une polyvalence de compétence » (p. 73). J'ose espérer que les travailleurs sociaux du 92 seront ravis d'apprendre qu'ils sont désormais des êtres « fluides » et disposant de « passerelles » (Novlangue quand tu nous tiens…). Et plus loin : « L'engagement des professionnels fortement impliqués au quotidien auprès des publics, doit en effet être accompagné pour lever les inquiétudes liées à tout chantier » (p. 74). Mais la réalité est tout autre. En effet, comme nous l'apprend le rapport de l'inspection générale des affaires sociales : «  Près de 30 % des professionnels de l'ASE ont quitté le département en 18 mois. Le nombre de postes vacants de travailleurs sociaux est devenu critique dans les services territoriaux, et le rythme actuel des recrutements ne permet pas d'anticiper un redressement de la situation » et que « 130 postes de travailleurs sociaux sont vacants en SST ». Les « inquiétudes » ne semblent pas avoir été levées, bien au contraire. On peut parler d'un véritable exode des travailleurs sociaux du département.
Continuons de décliner le propos des auteurs, affichant une véritable défiance vis-à-vis des professionnels du département : « Cette organisation suppose aussi pour les professionnels de se déshabiller des certitudes, des postures d'experts ou parfois dogmatiques de « sachant » et de « savoirs constitués ». Ils doivent prendre en compte la vie et le parcours de la famille, dans une certaine parité de position afin de ne rien négliger dans la problématique rencontrée » (4).
Sur ce point, je suis en total accord avec les auteurs : il est assez certain qu'un directeur départemental qui est « manager territorial du secteur social depuis 7 ans  », et que son adjointe, qui a « été cadre dirigeant de caisses de Sécurité sociale pendant 20 ans » (5) peuvent difficilement se targuer d'être des experts du travail social. Nous les invitons donc, de nouveau (6), de se déshabiller des certitudes, de postures parfois dogmatiques de « sachant » et de « savoirs constitués ». Et nous les encourageons à prendre en compte la réalité des pratiques exercées sur leur département, notamment en se rapprochant des professionnels de terrain, afin de prendre toute la mesure des réalités, qu'ils ne perçoivent pas ou trop mal.
Les méthodes du nouveau management ont un effet clivant : les chantres de cette idéologie semblent tellement persuadés de leur légitimité qu'ils en oublient d'aller vérifier les effets produits dans le réel. L'interdiction par l'État des placements à l'hôtel devrait leur rappeler cette règle apprise dans les formations du social : à ne pas vouloir accepter et tenir compte de la réalité, la Loi devient le dernier recours et force de droit. Mettre fin aux placements à l'hôtel aurait dû relever d'une prise de conscience de l'impasse dans laquelle le Département s'est engagé, d'un surcroit d'humanité et non pas de la seule Loi.

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(1) Nous renvoyons à l'article de Marianne Langlet, Zoom sur les hôtels, Lien Social du 2-02-2021, page 10.
(2) Voir le rapport de l'Inspection Générale des Affaires Sociales, Contrôle de l'aide sociale à l'enfance du département des Hauts-de-Seine, décembre 2020. Ce rapport est particulièrement accablant pour le département
(3) Arnaud Lopez, Elodie Clair, Une nouvelle dynamique des solidarités dans le département des Hauts-de-Seine depuis juillet 2019, in Regards, Numéro 56, pages 67 à 80. J'invite le lecteur à lire l'intégralité de l'article afin de mesurer pleinement les tenants et les aboutissants de cette nouvelle pratique managériale.
(4) Dans ses « réponses » au rapport de l'IGAS, le département reprend, mot pour mot, cet argumentaire pour justifier du départ des 130 professionnels.
(5) Présentations des auteurs en préambule de l'article cité.
(6) Nous renvoyons vers notre article, Sens et conséquences des mots, Lien Social N° 1285, en date du 8 décembre 2020, pages 14-15.

Les dérives du management dans l'action sociale

stagiaire — 2019-11-26T10:12:00Z

La France est depuis longtemps championne du monde pour appliquer les programmes innovants d'outre-Atlantique… avec un décalage d'au moins une décennie. Le management ne fait pas exception à la règle. Après-guerre, les Américains avaient émis de sérieux doutes sur sa capacité à se reconstruire au vu de l'archaïsme patriarcal des représentants du patronat français.

Cela a très peu bougé depuis. À la piètre compétence managériale initiale se rajoute la pénurie de cadres qui se sont frottés à la dynamique participative bienveillante en vigueur outre-Rhin, à la prise en compte de la santé au travail au Québec ou à la hiérarchie horizontale américaine. Aux États-Unis, tout le monde peut apprendre de tout le monde, l'enrichissement mutuel étant considéré comme une force. Il est habituel et accepté qu'un salarié conseille son N + 1 sur un aspect de sa pratique. En France, on aime donner les pleins pouvoirs ou l'illusion de pleins pouvoirs à des managers se vivant omnipotents. Outre-Atlantique, la coopération, concertation et co-construction sont de mise. Dans l'Hexagone, si le travail social veut les appliquer aux usagers dans l'élaboration du projet personnalisé, les équipes continuent à être managées dans une verticalité assumée. Une fontaine de distribution d'eau, une cafetière à capsules et un coin fauteuil avec de vieux magazines où personne n'ose se mettre en pause, de peur d'être taxé de fumiste, symbolisent une pseudo horizontalité habillée de qualité de vie au travail.

Libéralisation

Ce que priorisent nos voisins américains, ce ne sont pas les ego à satisfaire, mais les objectifs à atteindre. Bien sûr, leur dérive, et pas des moindres, c'est l'effacement des relations humaines entre des salariés qui pensent avant tout à leur boulot, vivant en symbiose avec leur entreprise. Il y a peu d'entraide et la préoccupation principale reste l'évolution et la réussite personnelle. C'est cet individualisme forcené qui a déjà commencé à s'importer chez nous, et cela ne peut rien donner de bon à long terme.

Ce qui importe aux travailleurs sociaux, psychologues, infirmiers que l'on recrute, c'est le sens qu'ils peuvent donner à leurs missions, leurs expériences, leurs perspectives d'évolution, leur bien-être. Ils ont des attentes précises et plus « autocentrées » qu'auparavant et leur engagement ainsi que leur motivation en dépendent. Ils adoptent de plus en plus un comportement de type « consommateur », se montrant exigeants et critiques et attendant d'être traités individuellement. Ils sont influencés par le modèle du citoyen, auto-entrepreneur de lui-même, fixant ses tarifs et fournissant sa prestation comme il lui conviendrait, indépendamment d'une logique associative ou d'entreprise intégrant des missions, un rôle et des objectifs. Il n'est pas question de génération Y ou Z, mais plutôt d'une évolution des mentalités des jeunes entrant sur le marché du travail qui n'ont pas choisi de devenir éducateur spécialisé par motivation intrinsèque (pour ne pas dire vocation ou altruisme), mais bien parce que le métier connaît peu le chômage et présente des contours variés et multiformes propices au zapping professionnel.

Le modèle associatif lui-même montre la voie à une certaine « libéralisation des mœurs ». Telle association réputée du Sud-Ouest, propriétaire de nombreux biens immobiliers et possédant 10 % du capital d'une entreprise du top 10 mondial, paie des sommes astronomiques à des avocats réputés pour débouter les salariés au conseil de Prud'hommes. Telle autre encore, dont le président dirige un grand groupe du CAC 40, met en œuvre des pratiques de management des cadres avec des intervenants anglo-saxons recyclés. Ces animateurs du World-Café usent de bâtons de parole lors de « speed meetings », dont la vocation est de faire œuvre de « team building », en extrayant en peu de temps les avis de cent vingt cadres associatifs réunis en « codir » dans un haut lieu de l'intelligentsia parisienne. Pour, ensuite, mettre en place de nouveaux reportings et tableaux d'indicateurs, enlevant encore un peu plus de liberté d'action à des cadres de moins en moins responsabilisés et de plus en plus pressurisés.

Que peut-on attendre de ces outils pseudo-collaboratifs passablement infantilisants et aussi appétents qu'une décoction de tabac qui s'infiltrent durablement dans notre secteur ? Surtout quand on sait que cela fait dix ans au moins que les pays créateurs les ont abandonnés du fait de leur inefficacité à mobiliser les salariés et de leur propension au contraire à faire fuir les plus compétents ! L'importation des méthodes désuètes d'un patronat archaïque et psychorigide vers la gouvernance des associations est en marche depuis un certain nombre d'années. Avec, comme conséquences principales, son lot d'inaptes au travail burn-outés, usés jusqu'à la moelle dans un engagement « personnel » de cinquante heures par semaine minimum, survalorisé au lieu d'être questionné comme problématique en tant que surtravail et présentéisme.

Un autre management est possible

Je suis toujours étonné que la formation Caferuis ou CAFDES parle si peu de la violence d'un management indifférent, refusant tout feedback positif à l'égard de ses équipiers, de peur de passer pour un faible et ignorant cette approche s'exerçant par la gentillesse et la bienveillance qui place des valeurs comme l'amour d'autrui, le respect et la tolérance au centre des relations professionnelles. Peut-on l'appeler management durable en ceci qu'il préserve les ressources humaines ? Doit-on le nommer management décroissant car la dimension de l'ego est évacuée au profit de l'intérêt collectif ? Ce modèle, que Eva K. Rebane-Kirstensen (1) qualifie de postmoderne ou du futur, essaye de démanteler la pyramide hiérarchique et de sortir de la pression étouffante qu'imposent la domination et le contrôle. Elle propose aux futurs dirigeants de se départir de leurs propres peurs, de se montrer humbles, d'accepter leurs propres limites afin de « redonner aux salariés la possibilité de respirer librement ». Ce qui distingue la philosophie des entreprises libérées, dit-elle encore, c'est la présence de l'amour dans son acception humanisante « une puissance qui inspire sans écraser ». Un véritable saut quantique, au sein même du modèle entrepreneurial, qui passe par la remise en question préalable des cadres dans leur rapport à la liberté, à la confiance et à l'amour d'autrui. L'égalité intrinsèque entre les individus est alors respectée.

L'organisation du travail, jusque-là dirigée et contrôlée par le haut, laisse la place à une autonomie grandissante des équipes, à la responsabilisation graduelle de toutes et tous et au bien-vivre de chaque salarié. Il y a là un enjeu de santé publique, les effets dévastateurs du stress, des dépressions et des burn-out le prouvent. C'est l'émergence de ce leadership sans ego, qui commence à apparaitre fort heureusement dans nos secteurs, qu'il serait bon de soutenir au plus haut niveau par des séminaires cadres et des modules spécifiques intégrés aux centres de formation. Le secteur associatif a toujours su innover. Si rien ne l'oblige à un suivisme destructeur, tout devrait au contraire le pousser à cette libération créatrice de l'humain au service de l'humain.

(1) Cabinet CML Concordance.

Du directeur au manager : une dérive

stagiaire — 2019-11-12T11:50:00Z

L'art de diriger, longtemps source de créativité, est de plus en plus réduit à l'application de normes et de techniques.

Le titre de directeur apparaît encore dans les offres d'emploi du secteur médico-social mais il régresse. Le titre de responsable, la fonction de chef de service ou d'adjoint de direction y apparaissent de plus en plus fréquentes. Les salaires imposés (puisque conventionnellement non négociables, sauf exception subissent les effets des mesures d'économies attendues en compensation du développement de sièges de plus en plus fournis en spécialistes et garants du respect de normes elles-mêmes de plus en plus intrusives. Ces normes se trouvent disposer d'un nombre croissant de sources d'inspiration. L'appareil bureaucratique sature nos organisations (et nos intelligences, brouillées et fatiguées) de règles de fonctionnement et de conduite (chartes managériales et autres codes de bonne conduite, modèle induit par les valeurs affichées par l'employeur).

Le champ, lui-même très prolifique, semble aspirer au contrôle des actes produits par des managers, conçus comme de possibles figures de l'excellence et de l'aboutissement concret d'une technologie de la maîtrise de soi et de la reproduction des idées et des modèles la plus fidèle qu'il soit possible de manifester dans un espace social contrôlé. Les managers sont placés dans l'obligation de s'aligner ou à défaut de quitter l'organisation. Le marché de l'emploi des cadres de direction semble avoir atteint un point d'équilibre le plus souvent défavorable : plus de candidats, moins de postes, des salaries à la baisse ou une charge de travail à la hausse. L'exercice de ces fonctions de direction pour des établissements de plus de dix salariés suppose la détention d'un titre de niveau I inscrit au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), comme le prévoit le décret n° 2007-221 du 19 février 2007. Il faut bien considérer que même si le titre de directeur se trouve de moins en moins attribué, le niveau I est toujours exigé. L'écart entre les ressources et le contenu des missions tend donc à s'accroître au regard de ce qui apparaît de plus en plus fréquemment comme une tendance à transformer la fonction en coquille vide.

Cette évolution peut amener celui qui la subit à une perte de savoirs et de savoir-faire, à une déqualification de fait et à une perte de chance de trouver un autre emploi. L'intérêt du travail de directeur procède en grande partie de la possibilité laissée à celui qui l'exerce d'œuvrer plus que de souffrir du travail. La dimension artistique du travail de direction régresse au profit d'une technique qui se décline désormais sous des aspects de plus en plus variés, mobilisant tous les compartiments d'une activité qui se doit d'être la plus prévisible et la plus normalisée possible. Des stratégies d'évitement peuvent être mises en place, mais elles ne résistent pas aux effets d'une surveillance de plus en plus complète de l'activité par des outils numériques et par les professionnels en cours de socialisation dans des pratiques professionnelles imposées.

C'est aussi une histoire de génération et l'habitus n'est pas étranger à l'idée que l'on peut être amené à se faire et la pratique que l'on peut avoir de la fonction de direction. Le simple manager en devenir peut être chargé de relayer une pensée qui lui est étrangère et contraint au soutien d'actions que sa propre personnalité, sa propre expérience, sa seule subjectivité n'auraient jamais initiées sans la pression au conformisme, à l'obéissance ou la peur de l'isolement et de la perte d'emploi. Cela ne lui serait pas venu à l'idée mais il peut être amené, par faiblesse, fragilité ou simple effet d'une dissonance cognitive à adopter les pratiques et les idées qu'il n'aurait jamais imaginées, avant de s'y aliéner peu à peu, à force de pratique et de fréquentation. Celui qui peut encore être nommé directeur par les salariés les plus anciens n'a plus de pouvoirs de direction : il ne dispose plus de l'autonomie requise pour pouvoir l'exercer dans de bonne conditions, il est contraint par des chartes, des normes, des « bonnes pratiques « des modèles issus d'une de ces « formations « dont le seul objectif consiste à réduire autant que possible les effets de la personnalité sur la pratique, dans sa forme tout autant que dans sa « technique », raison ultime de tout bon « manager « en quête de reconnaissance ou tout simplement d'emploi.

New management à la PJJ

stagiaire — 2019-09-17T07:25:00Z

Certaines pratiques managériales outrancières se sont développées discrètement dans des services PJJ. Les façons de faire au sein de cette administration depuis quelque temps sont telles que les personnels sont rincés, dégoûtés de se voir écrasés ainsi pour que les petits managers puissent obtenir leurs primes sur objectif. Le simple respect de leur travail accompli est bafoué de manière de plus en plus visible. Ces petits managers intéressés par leur petit portefeuille sont aujourd'hui capables de rire des déconvenues qu'ils infligent jusqu'à se réjouir d'un arrêt maladie, d'un départ ou d'une mutation sans se poser les vraies questions sur ces départs pour ceux qui sont de plus en plus traités comme des paillassons. Ils font en sorte d'opposer les agents entre eux, de présenter certains comme des privilégiés. Certains tombent en effet dans ces pièges de la manipulation parce qu'ils pensent pouvoir bénéficier de leur écoute attentive, se plaignent, ceux-là qui par ailleurs sont souvent en difficulté pour faire le travail pour lequel ils sont payés ou affaiblis quelle qu'en soit la raison. Ceci n'est qu'une infime partie du ressentiment et des souffrances individuelles qu'engrangent de telles pratiques. Ces petits managers demandent donc toujours plus, plus d'efficacité, plus de rapidité, plus d'initiatives et de responsabilités, plus de loyauté au chef. Ces petits chefs très attachés à leur promotion tant désirée instaurent insidieusement un climat délétère en encourageant la délation, en promettant à certains et en descendant les autres, en particulier ceux qui osent s'aventurer à émettre une critique. Ils prônent, bien sûr, la convivialité tout en agissant pour casser les groupes. Ils brandissent régulièrement le spectre d'une réorganisation des services comme une menace en tentant maladroitement de monter les agents les uns contre les autres. Ils fomentent de grands complots dont ils seraient les victimes comme dans une cour de récréation de primaire. De tels managements agressifs où règne la politique du « diviser pour mieux régner » sont cruels, inutiles, contre-productifs à tous les niveaux. De telles stratégies de management créent de la souffrance au travail qu'ils moquent ensuite ouvertement. Ces pratiques doivent être dévoilées pour ceux qui les subissent et ne peuvent pas parler tant ils sont mis à mal sur le plan personnel, chaque fois qu'ils tentent de l'évoquer. Le constat de telles maltraitances est dramatique dans ces services publics sensés prendre soin des populations les plus fragiles et se préoccuper d'êtres humains.