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« Réinjecter de l'humain pour redonner de la vie aux institutions »

admin — 2009-06-04T16:00:00Z

En cherchant de plus en plus à standardiser les prises en charge, les institutions sociales et médico-sociales s'éloignent des rapports humains qui pourtant fondent leur action. Jean-Michel Abry [1], directeur de MAS, en appelle à la résistance pour ouvrir une troisième voie.

Quelle est votre vision de l'organisation de la gouvernance dans les institutions sociales et médico-sociales ?

On fonctionne aujourd'hui dans une architecture technocratique des politiques publiques qui nous soumet à une avalanche de textes réglementaires, le plus souvent d'autant plus inapplicables et incompréhensibles qu'ils changent tout le temps. Cette pression provient d'un postulat qui veut que les institutions médico-sociales aient, pendant des années, floué l'Etat, en dépensant beaucoup trop d'argent. C'est en imposant la transparence, que l'administration pense pouvoir mieux les contrôler. Cette exigence a débouché sur deux dérives. Il y a d'abord l'idée d'une recherche de rentabilité souvent inadaptée à notre secteur. Je ne conteste pas la maîtrise des dépenses budgétaires, mais si cette orientation devait prédominer dans une logique concurrentielle, on finirait par privilégier ceux qui, étant parmi les moins handicapés, rapporteraient le plus.

Seconde dérive, la tentative d'adaptation à la demande externe de formalisation qui s'est traduite par l'adoption de ce qui existait sur le marché : les vieux outils du taylorisme (la démarche qualité et les modes d'organisation et de contrôle pyramidaux). Ce qui m'étonne le plus, c'est que personne ne remet en cause ce choix, ni ne se pose la question du bien fondé de cette approche : à quoi elle se réfère et pourquoi on s'en saisit ? Je regrette l'absence de toute créativité qui nous aurait permis, si nous nous étions mis au travail et avions réfléchi ensemble, de créer nos propres modèles.

Pourquoi contestez-vous ce modèle ?

Pour moi, on ne peut utiliser comme modèle pour le système social et médico-social des rationalités très archaïques et déshumanisantes qui remontent au siècle dernier. Elles ont été mises au point pour améliorer la productivité des salariés d'employeurs qui font la promotion de la technostructure, en prenant systématiquement des consultants ; ce qui n'est pas forcément nécessaire pour améliorer la prise en charge. Cette structure hyper-hiérarchisée, ces services organisés sur un mode très pyramidal sont à l'opposé de ce qu'il faudrait faire pour promouvoir des associations modernes ouvertes aux exigences que la vie va nous poser.

Cela questionne, car nos métiers ne peuvent remplir correctement leur mission en s'appuyant sur un socle constitué, par exemple, d'une séparation entre conception et réalisation de tâches segmentées à l'extrême, dans le seul but de la performance économique. Parce que nous sommes en permanence confrontés à l'humain, nous devons plus travailler sur le fond que sur la forme. Comme illustration, il suffit de constater qu'un même mot n'a pas le même sens selon le secteur où on l'utilise. Prenons l'exemple de la notion de processus. Dans la démarche qualité, elle désigne l'architecture des procédures. Dans la relation humaine, elle définit la dimension non traçable de la rencontre avec l'autre. Autre illustration, la démarche qualité travaille sur la notion de cohésion, là où notre secteur privilégie la cohérence.

En plus d'être inadapté, vous accusez cet archétype d'être suranné…

J'ai pu constater, en étant plongé dans un milieu d'entrepreneurs pendant mes deux années de formation, que cette méthode de gestion des ressources humaines est totalement dépassée. Je continue à m'interroger pour savoir pourquoi les chefs d'établissements du secteur social et médico-social se jettent sur des références qu'une grande partie du monde de l'entreprise ne reprend quasiment plus à son compte. Je n'arrive pas à mettre du sens sur ce succès. La qualité principale d'un manager n'est plus aujourd'hui celle qui consistait dans les années d'après-guerre à être l'expert technique de son entreprise, mais bien sa capacité stratégique de réactivité, seul moyen de s'adapter dans un monde qui va très vite. Les entreprises qui marchent bien sont celles qui travaillent sur la base d'une dynamique d'équipe. Pendant ce temps, chez nous, on élabore des procédures d'une complexité inouïe qui rentrent parfaitement dans l'architecture ISO 9001, mais qui sont totalement inefficaces dans l'amélioration globale de la prise en charge des personnes.

Quels sont les effets de cette taylorisation sur les salariés ?

La déresponsabilisation, le désengagement et une tentative de clandestinité des processus institutionnels. La première conséquence de l'organisation taylorienne, c'est la désappropriation de la tâche par la personne qui l'accomplit et la mécanisation de ses gestes. Ce que recherchait justement Taylor, à l'origine : que les actes soient techniquement les plus précis possibles et qu'ils puissent être répétés à l'identique, à l'infini. Pour ce qui explique le désengagement, il y a bien des facteurs qui permettent de comprendre, quel que soit le secteur d'activité, cette perte du sens au travail.

On constate régulièrement, ce qui est plus grave, une sorte d'amnésie : des professionnels dûment diplômés oublient un certain nombre de notions élémentaires. C'est une réflexion assez courante d'entendre des collègues cadres se demander ce que les jeunes professionnels ont vraiment appris en formation. Je considère que c'est là l'effet d'un mode de management basé sur l'excès de formalisation et de procédures. À force de proposer des réponses toutes faites, il n'y a plus besoin de réfléchir et cela joue sur la mémoire qui s'efface, en perdant les connaissances acquises. On pourrait à ce propos s'interroger sur la pertinence de certains contenus de formation des métiers du secteur. Mais c'est aussi à la bureaucratisation excessive des modes d'organisation que l'on doit le désengagement des acteurs.

Vous parliez aussi de clandestinité ?

Il y a, en effet, des mécanismes d'occultation qui commencent à se développer au cœur des institutions.

Prenons l'exemple de la communication avec les familles. Le tout transparent impliquant de tout dire aux usagers a remplacé, ce qui n'était pas mieux, la chape de plomb qui pesait sur ces relations, notamment en ce qui concernait la consultation des dossiers des usagers. Des effets pervers n'ont pas tardé à apparaître : les écrits se sont transformés. Ils ne viennent plus servir une confrontation à l'autre, mais sont devenus lisses, plats et conformes. Le travail de conceptualisation apparaît dans d'autres écrits qui ne sont pas publiés. Il y a une sorte de clandestinité qui s'installe. J'ai bien peur qu'à force de vouloir tout savoir, on finisse par ne plus savoir quoi que ce soit. Le fait d'échanger avec l'autre ne doit pas répondre à une injonction. Cela relève de la responsabilité et de l'engagement des acteurs.

Cela signifie-t-il que vous remettez en cause la nouvelle place faite aux usagers et à leurs droits ?

Il est nécessaire de trouver un équilibre entre la contrainte passée qui était faite à l'usager de s'adapter à l'institution et la toute-puissance de l'usager que l'on prône aujourd'hui. Il est important de trouver une troisième voie. Il n'est pas contestable de revendiquer la qualité de prise en charge. Mais il faut l'aborder dans une dynamique de confrontation et non dans la logique actuelle qui tend à l'a-conflictualité. Il n'y a plus de place pour le débat et l'échange des idées..

Qu'appelez-vous « réinjecter de l'humain » ?

Je ne prône pas l'anarchie institutionnelle où tout le monde ferait ce qu'il voudrait et où il n'y aurait plus de règlements. Mais le dispositif réglementaire qui nous est imposé aujourd'hui dans les institutions nous enferme et ne permet aucune souplesse, aucun espace. Sans compter certains employeurs qui uniformisent toutes les actions que leurs salariés mènent. Pour réinjecter de l'humain, il faut renoncer aux procédures trop fermées et laisser aux acteurs un minimum d'auto prescription. Il est indispensable de sortir d'un mode d'organisation bien trop étriqué qui ne laisse pas à l'autre la possibilité de réfléchir et pourquoi pas de se tromper.

Il faut réintroduire de la différence, réactiver le débat d'idées, réhabiliter la confrontation. Il est nécessaire de sortir de l'idéologie réglementaire, paradoxalement pour être au plus près des résidents, il faut parfois contourner la loi et les règlements. S'il y a bien un travail de formalisation à effectuer dans notre secteur qui n'a jamais été dans la culture de la trace et de l'écrit, plus on ira du côté de la procédure, moins on sera dans la dimension humaine du flou, de la confrontation des idées. Les personnes prises en charge doivent redevenir des énigmes dont la recherche des clés est le moteur de la dynamique d'équipe. Pour réinjecter de l'humain, il faut que le management crée des espaces, des zones de tolérance et parfois d'incertitude.

[1] Après ses diplômes de moniteur-éducateur, d'éducateur spécialisé et de chef de service, Jean-Michel Abry a suivi le 3ème cycle de management stratégique à l'Institut français de gestion de Lyon, institut de référence des dirigeants de PME

Action éducative et évaluation, le risque de normalisation

admin — 2009-06-04T15:56:00Z

Si outre-Atlantique l'évaluation fait partie de la culture du social, dans notre pays elle en est bien éloignée. Comment expliquer ce décalage et comment concevoir une évaluation qui soit respectueuse de nos pratiques ? Explications.

Qu'est-ce qui provoque donc tant de réticences chez les professionnels du secteur socio-éducatif face à l'obligation, faite par la loi, de procéder à l'évaluation de leurs pratiques ? Après tout, n'est-il pas normal que la collectivité nationale qui finance leurs prestations puisse vérifier si son investissement a porté ses fruits ? Pourquoi cette démarche serait-elle possible partout ailleurs, sauf dans le domaine du social ? Est-il si difficile de mesurer les effets d'une action engagée ? En quoi cela est-il si dangereux ? N'y a-t-il pas là les manifestations d'une forme d'inertie, voire d'une résistance face au changement, de la part de professionnels englués dans une routine qu'ils ne veulent pas remettre en cause ? Qu'est-ce que cela dissimule ? Pourquoi tant de crainte à rendre transparentes leurs interventions ? Ont-ils quelque chose à cacher ? Peut-être pensent-ils que l'on va constater leur manque d'efficacité, que l'on va conclure à un déficit de leur utilité sociale ?

Toutes ces questions, et bien d'autres, s'enchaînent les unes après les autres, comme autant de conséquences d'une énigme que nous laissons trop souvent planer, sans chercher à la résoudre face à nos détracteurs. Les argumentaires existent et commencent à être publiés [1]. Mais n'est-il pas déjà trop tard ? Sommes-nous réduits à des actes de résistance passive ou pouvons-nous encore essayer de faire comprendre l'originalité de notre démarche et l'intégrer à celles des évaluateurs ?

Une autre culture

Les professionnels des autres pays sont toujours étonnés par l'hostilité que nous manifestons à l'égard des procédures d'évaluation, eux qui les ont intégrées depuis longtemps déjà. Ainsi du continent nord-américain qui fonctionne depuis longtemps déjà sur le principe des « programmes » [2]. Cette méthodologie détaille l'intervention socio-éducative d'une façon très précise, en formalisant d'une façon anticipée et prescriptive l'action à mettre en œuvre. Il arrive souvent que soient élaborés des manuels d'instructions finalisées et planifiées, proposant pour chaque situation des réponses et des procédures prédéterminées. Il est à noter toutefois que ces protocoles ne sont pas figés : ils peuvent être revus régulièrement en fonction du retour qui est fait par les praticiens de terrain sur ce que cela produit concrètement.

Une telle approche présente un certain nombre d'avantages : d'abord, le confort de l'intervenant qui trouve pour chaque problème une solution répertoriée qu'il n'a qu'à appliquer. Terminée l'angoisse du gardien de but au moment du penalty. Il ne se trouve plus seul à essayer d'imaginer une piste de travail. Celle-ci a été pensée et conceptualisée à froid, à la suite d'un travail de réflexion collectif sur l'ensemble des possibles, pouvant impliquer des chercheurs, des théoriciens, des cadres et des professionnels de terrain. Second avantage, la transparence de l'action engagée qui sort de son obscurité et devient par là même d'autant mieux évaluable. Les tiers (qu'ils soient financeurs, institutionnels, hiérarchiques ou judiciaires) peuvent se rendre compte de ce qui a été réalisé.

Risques de standardisation

Quant aux inconvénients, ils sautent aux yeux du lecteur français, peu coutumier de telles pratiques. Il y a d'abord une immense perte d'autonomie et de créativité pour l'intervenant. Ce système implique l'instauration d'une division du travail entre les concepteurs des programmes et les personnels chargés de les appliquer. Le professionnel en contact avec les usagers risque de ne plus être qu'un simple exécutant, sans grande marge de manœuvre. Ce qui explique que souvent, dans les faits, il dispose d'une certaine latitude lui permettant plus de s'inspirer de ces programmes que de les suivre à la lettre, comme on le ferait avec un manuel de montage d'un meuble Ikea !

L'autre inconvénient majeur, c'est bien le risque de formatage et de normalisation. Quand le professionnel est confronté à une situation donnée, il lui faut à la fois se référer à ses repères théoriques et méthodologiques et à la fois savoir s'en détacher, s'inspirer de ce qu'il sait des mécanismes du fonctionnement psychique humain et se laisser aller au risque d'une rencontre qui ne peut qu'être unique, s'appuyer sur les représentations qu'il a de ce qu'il observe et comprend de la situation tout en prenant garde de ne pas s'y laisser enfermer (lire le point de vue de Jean-Michel Abry, directeur de MAS).

C'est cette indétermination, cette insécurité dans la relation à l'autre et cette impossibilité à maîtriser ni le cours, ni les résultats de la relation qui fait la richesse de nos professions. Quels qu'ils soient, aucun protocole, ni aucun modèle reproductible, aucun programme généralisable ni aucune projection ne peuvent prévoir la complexité des processus qui se mettent en œuvre. En tentant de les y enfermer, on risque surtout de réduire l'ampleur et la profondeur de la relation qui s'engage.

Le refus de la planification

Notre propre façon d'agir est aux antipodes de ces « programmes ». Nous construisons notre intervention au fur et à mesure qu'elle se déroule, n'hésitant pas à changer de registre en fonction de ce que notre action provoque. Les cadres théoriques et choix stratégiques peuvent évoluer, selon les circonstances. Loin de prévoir à l'avance le déroulement de l'accompagnement, il nous faut innover et trouver à chaque instant le chemin à emprunter.

On retrouve là l'allégorie utilisée par Michel Autès [3], quand il compare nos professions à l'art de Métis, la première épouse de Zeus. C'est Cristina de Robertis, alors directrice d'un institut de travail social, qui en avait fait le récit à la tribune d'un congrès de l'ANAS [4]. Cette déesse de la mythologie grecque déploie son habileté dans sept directions que l'on peut comparer à ce qui se joue dans le travail social : la force et la capacité de résistance du faible ; le choix du bon moment ; la capacité à conduire dans un environnement dangereux ; l'art du négociateur : être partout, tout en restant insaisissable ; l'habileté qui permet de jouer des tours en faisant preuve d'innovation ; l'art de faire des liens, ce qui permet de favoriser les articulations, de mettre en relation, d'utiliser les réseaux ; et enfin, l'art du forgeron, celui qui crée des outils, qui sait plier le fer et lui donner forme par le feu.

Une représentation aléatoire

Dès lors que l'on situe le travail social dans le domaine de l'intelligence pratique, de la ruse et des chemins de traverse, se pose le problème de la transparence de son action et de sa représentation potentielle auprès d'un tiers. Si l'intervenant doit déployer l'art de l'improvisation et de l'action instinctive, au gré de son inspiration et de son expérience passée, il va devoir laisser libre cours à son savoir-faire et tisser une relation duelle qui n'est pas sans rappeler la qualité de ce qui se passe dans une psychothérapie analytique. On retrouve là l'influence de la psychanalyse sur le travail social dans notre pays, avec sa forme chère aux assistants sociaux : le case-work [5].

Bien sûr, la professionnalité de l'intervenant requiert des connaissances en sciences humaines, des méthodologies éprouvées, une capacité à l'introspection lui permettant une prise de distance avec ses a priori et ses schémas mentaux, une éthique etc. tout cela étant attesté par la possession d'un diplôme d'Etat. Mais, en situation d'intervention, il n'est plus temps de consulter ses manuels. Il faut agir avec discernement et habileté et choisir parmi l'ensemble des pistes d'intervention possibles et des hypothèses de travail celle que l'on va privilégier en fonction de la situation.

Si cette grande autonomie constitue un immense avantage, la responsabilité qui pèse alors sur le professionnel est à la mesure des risques de se fourvoyer sur la mauvaise voie. C'est pourquoi, même s'il opte pour la rencontre singulière de deux sujets, l'un se positionnant dans l'accompagnement, l'autre dans la demande d'aide, ce type d'intervention n'en implique pas moins, lui aussi, un minimum de réflexion collective, permettant de penser les stratégies à mettre en œuvre.

Quelle évaluation ?

Le travailleur social bénéficie d'abord des échanges au sein de son équipe ou avec ses partenaires (dans la limite du secret professionnel partagé), les professionnels intervenant auprès des mêmes usagers étant placés devant la nécessité d'articuler et de coordonner leur action respective, ne serait-ce que pour leur donner un minimum de cohérence et de cohésion. Il peut aussi profiter des éclairages des psychologues et des psychiatres, assurant lors des réunions la place de tiers venant interroger les évidences, les routines et les implications psychiques des positions des uns et des autres.

L'encadrement et la hiérarchie, de leur côté, jouent un rôle de conseil, mais aussi de validation institutionnelle (le professionnel n'agissant pas de sa propre initiative, mais étant mandaté pour le faire). On n'oubliera pas les supervisions individuelles, les groupes d'étude de cas ou d'analyse de la pratique etc. mis en place de plus en plus fréquemment au sein des services et établissements. Mais on reste là encore dans un « entre soi » qui ne fait guère avancer cette visibilité exigée par la loi.

Et nous voilà pourtant au pied du mur, contraints de nous soumettre à ces procédures. Entre les « programmes » pratiqués en Amérique du Nord qui n'appartiennent guère à notre culture et l'enfermement dans des positions excluant toute idée d'évaluation, s'ouvre un espace qui mérite d'être exploré. Mais à quelles conditions peut-on concevoir que nos pratiques soient examinées sans risquer d'être broyées dans un mécanisme de rationalisation et de normalisation ? Comment rendre compte de ce que nous menons, de sorte que l'action engagée soit compréhensible par ceux qui l'observent de l'extérieur, tout en gardant notre âme ?

Vigilance et circonspection

La première dimension relève de notre responsabilité en tant que corps professionnel. Nous ne pouvons rester passifs quant aux modalités qui nous sont proposées. Nous devons activer notre vigilance face à des méthodologies qui se contenteraient de comparer, à partir de modèles standard, les données initiales des situations prises en charge et les résultats obtenus. Quels que soient les protocoles utilisés, c'est tout le processus qui est mené dans la démarche d'aide qui doit faire l'objet d'une mise en réflexion, avec ce que cela implique en termes de singularité, d'opacités et d'impondérables.

Mais il est un autre élément tout aussi important, ce sont les techniques de management qui s'imposent de plus en plus au secteur du social. L'époque où les directeurs arrivaient à leur poste, après tout un cheminement qui les avait fait connaître le métier d'éducateur d'internat, puis de chef de service et de directeur adjoint semble en voie de disparition. Il est loin le temps de ce directeur départemental de la PJJ, tombant la veste et la cravate, pour venir faire une soirée dans un foyer d'adolescents, en remplacement d'un éducateur tombé malade !

Rien de tel pour la nouvelle génération de responsables qui apparaît sur le marché du travail. Elle excelle bien plus dans la gestion de la comptabilité et des ressources humaines que dans celle des jeunes en difficulté. Certes, elle sait particulièrement bien jongler avec les conceptions de performance, de rentabilisation ou d'efficacité. La culture du résultat n'a plus de secret pour elle. Rien d'étonnant à cela : c'est la formation qu'elle a reçue pendant ses années d'étude. Ces nouveaux cadres gestionnaires du social frais émoulus des écoles de direction renouvellent la vision du monde que l'on pouvait jusque-là avoir dans notre secteur.

Reste à savoir le choix qu'elle fera : résister ou accompagner le risque d'alignement de la logique des services socio-éducatifs sur celle des entreprises.

[1] Comme Le travail social mis à mal. Le risque totalitaire, Romuald Avet, EFEdition, 2007 (lire la critique), ou encore Trop de gestion tue le social. Essai sur une discrète chalandisation, Michel Chauvière, éd. La Découverte, 2007 (lire la critique)

[2] Voir l'ouvrage de Gérald Boutin et Paul Durning, Enfants maltraités ou en danger. L'apport des pratiques socio-éducatives, éd. L'Harmattan, 2008 (lire la critique)

[3] Les paradoxes du travail social, Michel Autès, éd. Dunod, 1999

[4] Travail social, le grand chambardement ? Journées d'étude de l'ANAS, Angers, 2003

[5] Case-work (étude de cas) : technique d'aide visant à faire prendre conscience à la personne, au moyen d'entretiens, des difficultés psychologiques qui sous-tendent sa demande

Action éducative et évaluation : le risque de normalisation

Mélanie-LS — 2009-06-04T09:23:00Z

Travail social : nouveaux métiers, nouvelles missions

admin — 2009-06-04T06:27:00Z

Le nombre de personnes en demande d'aide sociale ne cesse de croître depuis quelques années. Que ce soit du fait de l'âge, d'un handicap, d'une fragilité quelconque, la population concernée par le travail social est polymorphe. L'action sociale s'est élargie pour aller parfois aux confins du médical. La prise en compte d'une nouvelle approche, non par l'isolement ou l'éloignement de la personne à risque mais par un travail de proximité, crée de nouvelles pratiques et de nouveaux métiers. Les compétences et les formations évoluent également pour coïncider avec une réalité en mouvance.

L'ouvrage présente vingt-six fiches métiers, de l'agent de développement local aux techniciens de l'intervention sociale et familiale en passant par le délégué à la tutelle et le chef de service éducatif. Un panorama quasi exhaustif des professions de l'action sociale aujourd'hui qui permet de mesurer toutes les avancées. Des métiers traditionnels aux nouvelles professions, c'est l'ensemble des populations prises en charge qui est traversé. Tout y passe, la validation des acquis de l'expérience, les qualifications, les rémunérations, les centres de formations, les textes législatifs. De sa pratique d'éducatrice spécialisée, l'auteure témoigne d'une réelle connaissance du secteur mais également des politiques d'action sociale.

Un ouvrage qui fait référence en la matière, bien nécessaire dans les mutations actuelles. « L'accompagnement éducatif et social, c'est aussi l'engagement de chacun des professionnels à s'adapter à l'évolution de la société, à partager son expérience, échanger et mettre en questions ses pratiques ».

Un travail de collecte d'informations, complet, clair et accessible, assorti d'une réflexion quant aux perspectives et aux nécessités de l'action sociale, qui est tout à fait réussi.

éd. Champ social, 2009 (104 p. ; 12 €)

Couple conjugal, couple parental : vers de nouveaux modèles

admin — 2009-06-04T05:09:44Z

Le couple et la famille se recherchent à travers de nouveaux modèles (uniparental, recomposé, homoparental…). L'ouvrage illustre cette évolution, en s'appuyant sur les nombreuses études qui se sont multipliées, depuis une trentaine d'années.

Du côté du couple, tout d'abord, dont le mode de fonctionnement a évolué sans pour autant changer profondément. À la typologie traditionnelle survalorisant la femme dans son rôle de gardienne des tâches ménagères et l'homme dans la dimension de pourvoyeur de ressources, a succédé une vision démocratique tendant à moins figer chaque partenaire dans une fonction particulière. Mais même si les femmes sont entrées massivement sur le marché du travail, les hommes ne se sont pas forcément investis proportionnellement autant dans la gestion du quotidien. L'équité entre les genres privilégie certes la prévalence des objectifs individuels sur les projets familiaux, mais leur construction reste encore bien prisonnière des représentations d'un homme qui se doit d'être fort et puissant et d'une femme devant tout autant être fragile et dépendante.

C'est, peut-être, du côté de la famille que ces rôles respectifs ont le plus changé. Certains comportements à l'égard des enfants restent encore l'apanage des mères, comme les soins nourriciers, et d'autres attitudes collent aux pères, tels les jeux. Mais, la relation forte du père avec l'enfant dans les premières années de sa vie a enfin été reconnue comme une figure de sécurité favorisant ses développements affectifs et cognitifs. Et l'on constate chaque jour l'investissement du registre de l'autorité par les femmes et celui de la tendresse par les hommes. En fait, les rôles parentaux qui ne se recouvraient pas autrefois, s'inscrivent aujourd'hui dans un continuum où ce qui compte est bien plus la complémentarité que la recherche d'un partage égalitaire.

Cette coparentalité s'affirme notamment au moment de la séparation, la norme voulant que chacun réussisse à distinguer entre le conflit du couple et les questions d'éducation des enfants. Les premiers travaux sur le divorce avaient surtout mis l'accent sur ses conséquences pathologiques. Ce qui était perçu autrefois, avant tout, comme un événement déviant, perturbant et anormal est dorénavant considéré comme une transition, une étape de la vie. On sait comment la vie du couple peut perdurer, une corrélation ayant pu être établie avec les habiletés de communication : capacités à émettre des messages clairs et à saisir fidèlement ceux émis par le conjoint. Mais, on connaît tout autant les conditions pour bien réussir un divorce : achever le processus de séparation émotionnelle, maintenir le bien-être des enfants et établir une attitude positive et saine tant par rapport à son ancien conjoint, que par rapport à la période d'union antérieure.

éd. érès, 2007 (302 p. ; 28 €)

Le dialogue familial : un idéal précaire

admin — 2009-06-04T05:09:29Z

Dans un style précis et lumineux, Gérard Neyrand nous dresse ici un tableau détaillé de la famille contemporaine. Le couple, commence-t-il par nous expliquer, a constitué pendant longtemps le chaînon manquant entre deux lignages. Sa fonction moderne a diamétralement évolué : elle s'est transformée en une articulation qui organise les rapports entre deux individualités autonomisées. Mais l'émergence de ce couple à double carrière professionnelle, égalitariste et autorégulée ne peut que confronter chacun de ses membres à une épreuve narcissique qui peut s'avérer insupportable et provoquer la vulnérabilité et la précarisation de la relation. C'est que la réalisation de soi étant devenue un objectif social généralisé, le couple est convoqué dans sa capacité à incarner pour chacun la base sécurisante de son affirmation personnelle. Il s'agit de rester libre… ensemble.

Pour autant, cette référence ne s'est pas mécaniquement substituée aux autres. Elles se sont même superposées et sédimentées les unes à côté des autres. On retrouve encore le prototype théocratique qui remonte à la conception d'un homme et d'un père tenant leur autorité sur leur femme et leurs enfants de la puissance divine (l'autorité parentale n'a remplacé la puissance paternelle dans notre pays qu'en 1970). Comme il est encore fréquent d'essentialiser et de naturaliser les rôles attribués aux père et mère. Alors que la paternité et la maternité constituent un processus psychique dynamique qui relève du culturel et non de la nature.

Certains s'attachent pourtant encore à cette définition traditionnelle des rôles : c'est une manière de freiner l'effritement de la suprématie de la virilité sur la sensibilité et de la force physique sur l'affectif. La crise de la masculinité provient en partie de cette multiplication des façons de “faire famille”. La prévalence de la dyade mère/enfant a cédé le pas sur la prise de conscience de l'importance, dès la naissance, de la triade incluant le père. Séparer l'enfant d'une de ses principales figures d'attachement apparaît inadéquat au regard de son intérêt. Certains choisissent d'indifférencier les rôles parentaux. D'autres font le choix de les inverser.

Mais le plus souvent, chacun s'attache à adopter une place asymétrique, sans que le lien entre les pratiques et le sexe puisse s'établir. Cette diversification semble inéluctable tant la fonctionnalisation des rôles parentaux entre en contradiction avec le modèle laïque et démocratique de régulation des relations privées : c'est dorénavant le consentement à l'acte qui est le critère majeur de la partition entre le permis et l'interdit. Le dialogue est devenu une condition d'existence tant pour un couple que pour une famille se construisant dans une logique d'égalisation de chacun propulsé en tant que sujet.

éd. érès, 2009 (222 p. ; 20 €)

Formations en travail social : filières et recrutement

admin — 2009-06-04T05:09:08Z

Une étude francilienne confirme les besoins immédiats en formation d'un secteur en pleine mutation. Mais il apparaît que la fonction d'accueil devient plus difficile, et que le profil des structures est en évolution

Nos secteurs sont en mutation : massification de la précarité, diversification des publics accueillis, urgences sociales dépassant la simple mise à l'abri… Sur les seuls points du logement et de l'hébergement, le plan d'action renforcé en faveur des personnes sans abri (Parsa, janvier 2007) introduit la stabilisation comme passerelle entre urgence sociale et insertion, consacrant en principe la continuité dans la prise en charge des personnes sans abri. De même, la loi Dalo (5 mars 2007) consacrant l'opposabilité est virtuellement apte à changer la donne.

Quelles répercussions sur les formations ? Intitulé La professionnalisation des personnels des établissements pour adultes et familles en difficulté sociale en Ile-de-France, un rapport de l'Observatoire prospectif des métiers et des qualifications et d'Unifaf déplore « une connaissance insuffisante des équipes des structures d'hébergement et des dispositifs d'insertion par le logement. » En 2008, une conférence sur l'hébergement avait déjà souligné la nécessité d'« engager une réflexion sur les formations des personnels dans les structures d'hébergement, et l'accompagnement au changement de pratiques du fait du Parsa ».

37 % des établissements signalent des difficultés à recruter

Mot-valise, l'accueil concerne la réinsertion sociale, l'hébergement provisoire, la demande d'asile, l'aide sociale, et bien d'autres dispositifs complémentaires : restauration collective, accompagnement social ambulatoire, prestations relatives au logement ou à l'emploi, domiciliation… Avec près de 18 000 places d'accueil d'urgence, de stabilisation et d'insertion dans environ 400 établissements – dont le statut est majoritairement associatif –, l'Ile-de-France représente plus du quart du dispositif national d'hébergement… et 17 % de l'emploi national du secteur.

Mais le marché du travail y est plus tendu qu'ailleurs (turn over fréquent, difficultés de recrutement…) ; en outre, 14 % des salariés du secteur hébergement ont aujourd'hui atteint 55 ans ; 8 % des salariés en CDI de ce même secteur ont démissionné de leur poste au cours de l'année 2006 ; qui plus est, 37 % des établissements signalent des difficultés à recruter. Et selon l'étude, « l'impact de la massification de la précarité sur les métiers du secteur est peu documenté et analysé ».

De fait, les compétences évoluent : la fonction ressources humaines se développe, l'accompagnement des personnes et des familles aussi, avec les nouvelles règles du Parsa et du Dalo. Mais la fonction d'accueil reste fragile : « Les salariés occupant ces emplois sont dans un face-à-face avec les personnes accueillies, situation à laquelle, dans la plupart des cas, aucune formation spécifique ne les a préparés. ». Autre tendance, les « fonctions supports » (administration, comptabilité, gestion, entretien, restauration…) se sont restructurées, ont été parfois externalisées.

Quid encore de la formation ? Si le quart des formations sont qualifiantes, les auteurs notent que beaucoup d'entre elles concernent les diplômes d'État d'éducateur spécialisé et de moniteur-éducateur, de même que le Caferuis, souvent via la validation des acquis de l'expérience (VAE). Globalement, les formations les plus nombreuses sont centrées sur l'accompagnement des personnes accueillies et la pratique professionnelle. Mais les besoins sont là : on recherche aujourd'hui des conseillères en économie sociale et familiale, des éducateurs de jeunes enfants, des moniteurs-éducateurs… Et actuellement, plus de la moitié des 4000 professionnels franciliens travaillent en centres d'hébergement et de réadaptation sociale (CHRS).