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« La fonction de directeur dans le secteur social et médico social s'est complexifiée »

admin — 2006-02-23T13:48:00Z

Rencontre avec Michel Defrance directeur de l'ITEP Clairval à Bièvres (91) et président de l'AIRe (Association nationale des ITEP et de leurs réseaux)

Quel regard portez-vous sur les mutations de la fonction de directeur dans le secteur social et médico-social ?

La fonction de directeur (trice) dans le secteur social et médico social s'est complexifiée au fur et à mesure de la structuration et de l'évolution des organisations. Elle n'était pas plus aisée auparavant, mais elle semblait plus délimitée et reconnue. La notion même d'institution n'ayant plus les mêmes contours avec la nécessité d'un fonctionnement plus ouvert vers l'extérieur.

La fonction de directeur est questionnée également par les dimensions anthropologiques et politiques de la crise du lien social. La légitimité de l'exercice du pouvoir, c'est-à-dire de décider et d'indiquer la direction, est remise en cause par l'évolution des valeurs, des représentations liée à l'avènement du consumérisme et de l'hédonisme de nos sociétés occidentales. Cette évolution n'interpelle pas seulement les organisations mais les personnes dans leur subjectivité et leur altérité. La fonction de directeur est questionnée plus durement encore par la transformation des relations au sein des organisations.

Le directeur qui avait difficilement fait le deuil de son exercice professionnel précédent se trouve aujourd'hui, lui-même, confronté aux ex-directeurs jeunes retraités devenus administrateurs, voire présidents d'associations. Certains sont devenus conseillers techniques dans les structures publiques gouvernementales ou décentralisées ; ce qui ne serait pas en soi dommageable au contraire même, si chacun se laissait interpeller et respectait le cadre.

Mais il en résulte en général une confusion des fonctions et des rôles qui entrave le jeu institutionnel. La dimension dialectique entre le politique et le technique est faussée, elle fonctionne difficilement, chacun se replie dans une sorte d'exacerbation de ses prérogatives.

Être directeur aujourd'hui suppose une capacité de recul, d'analyse et d'élaboration pour travailler dans cette complexité mouvante. Il faut y être préparé, il faut pouvoir faire face, et c'est dans ce contexte, il me semble, que se situe le débat sur la qualification des directeurs.

Est-ce justement le manque de recul qui explique la détresse, voire une certaine souffrance dont se plaignent de très nombreux directeurs ?

En partie seulement, car les directeurs (trices) sont ceux qui acceptent de « s'y coller ». Cette place leur confère une autorité qui va leur permettre d'agir dans une certaine éthique. Cette éthique, qui éclaire les prises de décisions de tous ordres, consiste selon moi à articuler des intérêts contraires dans le respect de chacun. Ceux des usagers, ceux des professionnels, ceux des financeurs qui représentent les contribuables. Cette trilogie renvoie à savoir développer dans chacune de ces dimensions une triple compétence : clinique, managériale et gestionnaire. La fonction de directeur consiste entre autres à savoir décider de chacune des dimensions au nom des deux autres. C'est là que le directeur est seul, même s'il bénéficie des apports d'une équipe de cadres particulièrement bien positionnée dans la répartition des tâches et s'il s'appuie sur une direction générale centre de ressources et de contrôle.

La « souffrance » des directeurs rebondit de petits événements en petites déconvenues qui finissent par attaquer gravement l'idée qu'ils se faisaient de leur fonction et ce qu'ils en attendaient au plan personnel. Cela n'est pas propre aux directeurs, ce « désenchantement » est partagé par tous ceux qui pensent s'investir dans ce qu'ils proposent et ce qu'ils font et qui ne sont pas, in fine, reconnus à hauteur de ce qu'ils y ont mis. Une déconstruction des représentations et des attentes est à l'œuvre, elle nous conduira à réenvisager autrement l'exercice professionnel des « décideurs ». Tant mieux si cela débouche sur plus de clarté, d'équité, de démocratie participative et moins d'arbitraire, au risque de la « détresse » de certains arc-boutés sur leurs rigidités défensives…. Rien n'est plus pénible que de se croire puissant lorsqu'il nous est renvoyé le contraire…

Qu'en est-il alors de la question clinique de cette fonction, en regard de l'aspect gestion ou des responsabilités, qu'elles soient civiles, professionnelles voire pénales ?

Ainsi questionnée, la fonction de direction conduit ceux qui l'occupent à se positionner et à « l'habiter ». Ils la font vivre avec ce qu'ils sont, avec les personnes telles qu'elles sont et pas comme ils voudraient qu'elles soient et avec les moyens financiers alloués. Il me semble que, quelles que soient la ou les postures adoptées, elles renvoient le directeur à son propre fonctionnement psychologique au travers de sa capacité à assumer les frustrations.

À l'instar du kayakiste, il lui faut pouvoir conjuguer souplesse et adaptation, savoir se laisser porter par le courant de l'eau tout en exerçant sa volonté, sa rigueur, son énergie à l'utiliser et se déjouer des écueils et des obstacles… Comment penser un exercice de pouvoir non seulement légitime par le statut et les délégations, mais légitimé dans les faits par l'adhésion qu'il suscite ? Comment dans un tel contexte ne pas être personnellement « travaillé » de l'intérieur par toutes les injonctions contradictoires qui nous conduisent à douter de nous-mêmes et nous remettre en cause en continu. La première des dimensions cliniques, me semble-t-il, s'applique à soi-même.

Une impérieuse nécessité de formation mais également de soutien culturel, intellectuel, psychologique, individuel et/ou collectif se fait jour et des associations soucieuses du développement en leur sein d'une authentique démocratie participative en organisent les conditions.

Ce n'est qu'avec une « clinique appliquée à soi-même » que le directeur ne se laissera pas « embarquer » consciemment ou inconsciemment dans des interventions malheureuses au plan de sa gestion et de ses prises de risques qui impliqueront sa responsabilité civile, professionnelle, voire pénale.

Entre l'erreur qui est un manque de pertinence dans les choix et la faute qui est une transgression de cadre ou de déontologie, je considère qu'il y a une dimension de l'ordre du « passage à l'acte » ou son équivalent. Travailler seul, ne pas se risquer à la relation à l'autre, ne pas accepter ses incomplétudes est dangereux pour soi et pour l'institution…

Dès lors, pensez-vous qu'à la notion de compétences qui définit cette fonction dans le futur décret, il soit indispensable d'y associer l'aspect clinique de ce métier ?

Comment, lorsque l'on est décideur des admissions comme des sorties et que l'on préside les réunions de synthèses (annexe 24, décret des ITEP…), peut-on déléguer cette fonction alors que le personnel comme les jeunes ou les usagers attendent de vous une fonction de dirigeant dans ce qui fonde l'existence même de l'institution c'est-à-dire l'accueil et le soin au sens général du terme ?

Si le directeur n'est pas juriste du droit du travail ni expert comptable, il n'est pas non plus psychothérapeute des usagers…

La « compétence clinique » qui est attendue de lui procède de sa capacité à comprendre ce qui est à l'œuvre chez les usagers et en quoi cela affecte le fonctionnement institutionnel.
Il se saisit des mille et une anecdotes qui font le quotidien institutionnel au travers de ce qu'il reçoit en réunions formelles (synthèses, réunions de direction…) et dans des échanges informels qui font la richesse de « l'ambiance », comme dirait le docteur Rémy Puyelo.

Il est attendu de lui qu'il en fasse quelque chose d'éclairant, de lisible au travers de leurs corrélations, redondances, leurs isolements etc. Ce qui insiste, revient, fait signe, alerte… Ses cadres aux premiers chefs sont ceux qui l'alimentent mais lui sait être « dedans » et « dehors » à la fois, concerné et distancié. Cela suppose — car tout est lié dans ces institutions où vivent des usagers qui y transposent leurs difficultés, leurs interrogations, leur souffrance psychique — qu'il sache discerner dans toutes ces émotions, joies et peines ce qui est en train de se dire, de se rejouer… Peut-il faire autrement alors que toute relation est transférentielle et contre-transférentielle dans ces espaces surinvestis et sur-affectivés ?

Le fonctionnement des professionnels et le cadre institutionnel en sont tributaires et le directeur en est l'un des acteurs les plus exposés, dans ce qu'il fait « référence » dans ses attitudes et paroles. Peut-on déléguer ce travail de repérage et d'analyse alors que les personnes, usagers comme professionnels, attendent de vous que vous souteniez une fonction de garant, d'équilibre faisant tiers entre eux ?

Se dérober et confier à un autre ce rôle délégitimise le statut et déconstruit ce qui peut, dans un contexte anthropologique de manque de repérage et de sens, faire cohérence et liaison.

Un management désincarné qui évacue la visibilité du décideur conduit à ce que plus personne de singulier, d'identifié en tant que tel, donne d'ordre ; ce qui est bien commode puisque dans ces conditions, personne n'a plus à obéir… n'a plus à faire sienne la décision collective… Cela est très dommageable surtout en réunion de synthèse où chacun est censé parler de sa fonction et de sa place soutenues par sa formation spécifique.

Ne pas laisser le psychiatre ou le psychologue « prendre le pouvoir », comme le déplorent de nombreux directeurs, c'est d'abord incarner sa fonction de dirigeant et être en capacité de participer à leurs échanges. Il ne s'agit pas d'être clinicien mais d'avoir suffisamment de « sens clinique » pour traduire en mode d'intervention, en projet d'action éducative ou pédagogique ce qui est proposé par le clinicien. L'inverse est également vrai et le directeur s'efforce d'amener le clinicien à entrer dans une logique institutionnelle qu'il ne peut méconnaître, sauf à exercer sa clinique à l'extérieur de l'institution.

Pour moi, il est incontournable que le directeur (trice) possède une consistance humaine et symbolique qui lui permette d'assurer la cohérence d'un travail collectif qui tentera d'articuler la dimension du sujet et du collectif.

Cela procède à la fois des qualités relationnelles de la personne, de sa formation, du soutien qu'elle peut trouver dans et hors l'association ou la structure publique qui l'emploie.
Autour de l'écriture de ce fameux décret dont l'AIRe attend qu'il précise cette obligation de triple compétence, le véritable enjeu est d'importance : il s'agit ni plus ni moins que de s'opposer à la montée des technostructures impersonnelles et déresponsabilisantes qui feront perdre tout sens et valeur aux relations d'aide et d'accompagnement.

Certains, au nom des rationalités et des efficiences, construisent sans s'en rendre compte, un monde que nous refusons, des pratiques professionnelles que nous récusons.

Clarifier la fonction de direction

admin — 2006-02-23T13:42:00Z

À l'initiative d'une fédération d'associations de directeurs, une rencontre a rendu palpable leur malaise : les questions de responsabilité civile et pénale, de risque, de mutation environnementale et d'adaptation y sont apparues envahissantes. On en aurait presque oublié qu'il s'agissait en toile de fond d'action éducative… Avec un point nodal : le décret balisant la qualification des directeurs est attendu avec impatience et une certaine inquiétude

Le choix du lieu a été fortement remarqué : organiser une rencontre au Cirque d'hiver (à Paris) ne pouvait que provoquer les traits d'humour sur les jeux du cirque, la difficile condition humaine — on est là « dans l'arène » — ou les risques du métier. Organisés par la Fédération nationale des associations de directeurs d'établissements et de services (FNADES), des états généraux des directeurs d'établissements et services sociaux et médico-sociaux ont réuni, en fin d'année, quelque 500 responsables d'établissements [1] . Avec leurs soucis.

Pour Robert Lafore, professeur de droit public, la fonction est tout simplement passée d'un modèle tutélaire à un modèle d'accompagnement des personnes. Avec en outre, un paysage global largement modifié : mutations des cadres d'action, logiques de territoire et de réseau en expansion, modernisation et excellence des services à l'ordre du jour… Comme une évidence, la loi 2002-2 a imposé de « nouvelles figures de l'usager » : l'usager client est devenu usager participant presque co-gestionnaire, voire co-producteur du fonctionnement de son établissement ou service.

Entre les deux, on a pu voir apparaître un usager à qui l'on doit désormais information et transparence, et aussi meilleur traitement… « Dans notre profession, on est passé des cornettes à Internet », plaisantait Claude Jarry, président de la Fédération nationale des associations de directeurs d'établissements et services pour personnes âgées (Fnadepa), qui estimera sérieusement un peu plus tard que de nombreux directeurs sont en grande détresse, « en précarité, en souffrance, mal bornés ».

Alors, à quoi ressemble ce directeur ? Des qualificatifs de toutes sortes ont pu être entendus : un homme-orchestre ? Un superintendant ? Un développeur de stratégie avant tout ? Un contremaître ? Bref, à quoi ressemble dans la diversité des structures et des établissements, un directeur aujourd'hui, en 2006 ? Le profil même de la fonction s'est sensiblement transformé, tout le monde fait unanimement le constat : certes dépositaire d'une autorité hiérarchique, le directeur présentait, dans les années 70, une allure plutôt militante tout en étant capable d'intégrer les codes de l'action sociale comme ceux de la réglementation.

Aujourd'hui, le cadre « se doit d'être intégrateur et porteur de sens », mais sa première compétence doit bien être d'assurer la maîtrise d'une pluralité de langages — droit, gestion, stratégies d'action et d'équipe… — en vue d'articuler un langage commun. L'Association des directeurs certifiés de l'École nationale de santé publique (ADC-ENSP) annonce, quant à elle, fin septembre prochain à Strasbourg, trois jours de réflexion sur le thème : L'anticipation, dimension stratégique pour le métier de directeur…

Une dépêche du 1er décembre dernier, atroce : une femme de 94 ans meurt dans sa baignoire, brûlée par une eau bouillante non vérifiée par le personnel. La responsabilité semble clairement établie… Mais « trop souvent, le personnel accompagnant les personnes âgées ne peut exercer décemment son métier, faute d'être lui-même en nombre suffisant pour des prestations de qualité », observe Claude Jarry (Fnadepa)
[2]. En effet, la pratique quotidienne est rendue difficile par des moyens insuffisants : « Donner un bain à température raisonnable semble toutefois faire partie d'une gamme de services simples. Sauf si le temps de la toilette n'est pas suffisamment pris en compte au vu de personnes âgées peu mobiles : moins d'un quart d'heure pour chacune d'entre elles… »

Quoi qu'il en soit, la responsabilité pénale et civile a sans conteste évolué : responsabilité des personnes morales et condamnations cumulatives, problématique médiatisée de la maltraitance et droits des victimes mieux pris en compte, interdictions d'exercice professionnel… Peut-on pour autant parler des directeurs en termes de fusibles, de boucs émissaires ? « Responsable ou bouc émissaire ? », s'interrogera ainsi Jean-Marc Lhuillier, professeur à l'ENSP. Des affaires défraient (de plus en plus ?) régulièrement la chronique du secteur : directeur d'établissement mis en examen après la canicule ou condamné à plusieurs mois de prison après un incendie…

Signe de l'évolution des temps, depuis 1999, l'association Cadr'as propose à ses adhérents une couverture professionnelle Défense et recours se voulant adaptée à la fonction de direction [3] . Force est de constater, semble-t-il, l'augmentation des risques en matière de contestation de contrats de travail, de risques d'entrave à la représentation professionnelle, de maltraitances diverses voire de détournements de fonds (il sera ici question, par exemple, d'abus de biens sociaux plus ou moins « véniels »)…

Trois constats ont été faits : la solitude directoriale, l'aveuglement du directeur en cas de difficulté et la confusion entre ce qui arrive à l'institution et ce qui arrive à son responsable. En six ans, 127 directeurs ont ainsi bénéficié d'un appui de Cadr'as : 58 sont en première instance, 21 en appel, 4 en cassation ou au Conseil d'État. Beaucoup sont passés au final par une transaction amiable ou une médiation. Les préconisations de l'association se résument ainsi : participation à un groupe de pairs, développement de la « culture de l'associatif » et d'une réflexion institutionnelle, y compris politique, sur l'environnement, la société (4).

Probablement pour cause d'un terrain trop occupé par ces préoccupations, les moments ont été rares où la clinique et l'action éducative ont été introduites dans le débat. Il a fallu l'intervention de Michel Defrance, président de l'association des instituts de rééducation (AIRe) pour rappeler les qualités d'empathie et la capacité à soutenir certains positionnements cliniques comme parties intégrantes de la fonction de directeur (lire l'interview). Tout en admettant que le niveau I attestait d'une nécessaire capacité de conceptualisation, il attestait que le directeur avait, lui aussi, besoin de formation continue et de supervision.

L'épineuse question du décret

Le décret sur la qualification des directeurs d'établissements sociaux et médico-sociaux est attendu (et craint ?) comme le loup blanc, après une esquisse élaborée en 2004 et communément dénommée aujourd'hui (y compris par le directeur général de l'action sociale) « texte martyr ». Deux groupes de travail se sont mis en place en fin d'année dernière, l'un sur les délégations de pouvoir, l'autre sur le niveau de qualification requis avec une réunion plénière prévue le 24 mars 2006. La DGAS, Direction générale de l'action sociale, pourrait alors préciser la mouture finale d'un décret qui serait, au mieux, publié avant la fin de l'été.

Mais en France, plus de 30 000 établissements et services sanitaires et sociaux, de toutes tailles et de tous statuts juridiques, composent le paysage. Une photographie de la profession a récemment été établie par l'étude GESTE : elle faisait apparaître des niveaux de diplômes très hétérogènes, généralement croissants avec la taille de l'établissement ou du service. Plus d'un tiers des directeurs interrogés avaient déclaré détenir un diplôme de niveau I (Cafdés, Dess), près d'un quart avançant un diplôme de niveau III, diplôme d'État d'éducateur spécialisé (DEES) ou d'infirmier. D'une manière générale, la fonction y était considérée comme « multiforme et en évolution », davantage définie par un rôle de concepteur et de pilote du projet d'établissement qu'auparavant.

L'affaire se complique par plusieurs approches : inquiétant quelque peu la profession, le ministre, Philippe Bas, veut rapprocher public et privé et adapter un socle commun, le plus précisément possible, au terrain. La DGAS, quant à elle, a mis au point une méthode de concertation entre les différents partenaires syndicaux et associatifs. Qui plus est, une partie seulement des directeurs porte l'exigence d'un seuil minimal de formation au niveau I, le consensus étant loin d'être établi sur la question et des clivages apparaissant entre structures relevant de la convention collective 66 et de la CC 51.

Enfin, la notion de « compétence » fait débat, certains craignant qu'elle ne couvre ou permette de vagues recrutements de faisant-fonction… Si le consensus ne se faisait pas avant la fin de l'été 2006, a clairement prévenu le directeur de la DGAS, Jean-Jacques Trégoat, lors de ces états généraux, l'hypothèse d'un ajournement serait envisagée.

[1] FNADES - Tél. 04 66 02 11 44

[2] FNADEPA - Le Noilly Paradis - 146, rue Paradis - 13006 Marseille - Tél : 04 91 140 040 - mail : fnadepa@wanadoo.fr

[3] CADR'AS - 318, rue des Costières - 30900 Nîmes. Tél : 04 66 23 06 00

Clarifier la fonction de direction

Mélanie-LS — 2006-02-23T10:20:00Z

Les mots sont des fenêtres

admin — 2006-02-22T23:00:00Z

Convenons-en, il est quand même assez fréquent pour chacun d'entre nous de porter un jugement de valeur sur autrui et de le cataloguer en le rendant responsable de nos heurs et malheurs. C'est l'une des façons de nous défendre et de réagir face à l'agressivité qui se déploie le plus souvent dans tout conflit. Marshall B. Rosenberg nous propose ici une autre manière d'agir et de réagir qui tourne résolument le dos aux modes relationnels traditionnels de cette « communication aliénante [qui] est à la fois un produit et un pilier des sociétés fondées sur les principes de hiérarchies et de domination » (p.43). Tout autre sont les principes de la communication non violente.

Au travers d'exemples, d'exercices, de récits et d'illustrations issus de son expérience et des formations qu'il dispense, l'auteur propose une méthode qui mérite qu'on s'y attarde quelque peu. L'objectif est de mettre un terme à la croyance selon laquelle ce serait l'autre qui serait à l'origine des sentiments de colère que nous éprouvons. Il ne faut pas confondre la cause et l'élément déclenchant. Ce n'est pas l'attitude d'autrui qui provoque notre propre réaction, mais un besoin non assouvi. Notre culture ne nous a jamais appris à identifier ces désirs qui sont au fond de nous et qu'il est au contraire de bon ton de mettre à distance, parce que jugés malsains ou malvenus.

Or, ce sont justement ces besoins que la communication non violente nous propose de sonder et d'identifier pour mieux les gérer et tenter de les satisfaire. Mais cette démarche ne se limite pas à s'écouter soi-même. Elle implique aussi de se mettre à l'écoute de l'autre. Trop souvent, on se laisse aller à donner des conseils, rassurer ou exposer son opinion ou sentiment. Bien différente est l'empathie qui permet, en écartant tout préjugé et toute tentative d'enfermer dans un moule, d'être présent à l'autre et à ce qu'il éprouve. Apprendre à traduire nos jugements en sentiments et en besoins : tel est donc le message de la communication non violente qui cherche à créer un courant de respect et de générosité réciproques.

Et cela, en quatre étapes. Il s'agit tout d'abord de bien séparer l'observation de l'évaluation, en essayant d'objectiver les constats effectués. Ensuite, il nous faut exprimer ce que nous avons ressenti à cette occasion. Ce n'est guère facile, tant nous craignons que les fragilités ainsi exposées soient utilisées contre nous. Pour mieux y arriver, nous avons tous intérêt à enrichir le vocabulaire qui nous sert à définir notre état affectif (l'auteur fournit d'ailleurs une liste de qualificatifs devant permettre d'affiner l'évocation de ces sentiments). Troisième phase : la nécessité de préciser les besoins insatisfaits à l'origine de nos contrariétés. Ce n'est qu'après avoir cheminé à travers toutes ces étapes que nous pouvons formuler une demande qui peut enfin correspondre véritablement aux fondements du conflit.

éd. La découverte, 2005, (260 p. ; 16 €)

Développer des relations de coopération en milieu professionnel

admin — 2006-02-22T23:00:00Z

Comment gérer des relations de travail en sortant du seul rapport de force et d'autorité : telle est l'ambition de l'ouvrage. Un petit cadeau à ne pas hésiter à faire à certains cadres, y compris au sein du secteur social, qui conjuguent parfois incompétence et autoritarisme.

Mais au-delà de ce lectorat spécifique, ce livre peut être lu pour les principes fort intéressants exposés en matière d'intelligence émotionnelle. L'écoute de soi et des autres, le choix d'une stratégie d'action qui tienne compte des besoins de chacun, le renoncement aux jugements qui réduisent l'autre à des étiquettes et qui emprisonnent notre perception sont les démarches privilégiées par l'auteur. Dans une confrontation, explique-t-il, on cherche surtout à préserver son image de soi, son estime de soi.

À cet effet, on peut déployer bien des attitudes : se culpabiliser, s'en prendre aux autres, demander des éclaircissements ou exprimer ses ressentis. Mais, pour passer de l'ombre à la lumière, il faut rompre avec un certain nombre de jeux qui enferment et phagocytent le dialogue. Il est ainsi très fréquent que s'établisse une relation qui tourne en rond autour de l'accusation de l'un et de la justification de l'autre, qui polarise le débat autour de l'accord et du désaccord et qui répartisse les interlocuteurs entre les rôles de victime et de bourreau. Comment éviter ces pièges stériles et sortir des conditionnements qui induisent nos regards ? En respectant une procédure en trois étapes.

Tout d'abord, établir le plus objectivement possible les faits constitutifs du différent. Approfondir ensuite les termes du conflit en allant chercher les besoins insatisfaits ou en souffrance à l'origine des difficultés chez soi et chez l'autre. Chaque posture relationnelle dénote en effet plusieurs besoins précis. On peut relier la confrontation frontale au besoin de défense de son territoire, la soumission aux besoins de paix et de protection, le retrait et la fuite aux besoins d'intégrité ou de sécurité, la coopération aux besoins d'équité et de partage. Enfin, dans le conflit, après être passé de l'émotion, de l'étiquetage et du jugement négatif à la prise de conscience de la nécessité de prendre en compte les besoins de chacun, il est temps de formuler le problème.

Tout ceci nécessite bien entendu de privilégier l'échange empathique et une relation basée sur le respect et la considération réciproque. Quelle que soit l'issue du conflit, il est en outre essentiel de préserver une sortie honorable pour chaque protagoniste. Il sera tout aussi important de tirer les enseignements de ce qui s'est passé et de les intégrer à son expérience de vie. Cette façon de procéder peut permettre d'éviter le registre de la plainte ou celui de la violence qui ne font qu'exprimer des besoins non reconnus ou insatisfaits.

éd. Chronique sociale, 2006 (112 p. ; 12,80 €)

Violences aux femmes, une affaire d'État

admin — 2006-02-22T23:00:00Z

Amnesty international dénonce « un des plus grands scandales en matière de droits humains » et demande, en France, un observatoire national sur le phénomène des violences faites aux femmes. Des efforts en termes de « réelles dotations budgétaires » et de formation sont réclamés : une campagne est lancée, avec spots télévisés et lettre ouverte au Premier ministre

Dans un documentaire britannique à voir à partir du 8 mars, Sisters in law, deux magistrates camerounaises spécialisées dans la défense du droit des femmes et des violences qui leur sont faites luttent avec efficacité contre une loi communautaire et machiste. Nous sommes là en Afrique.

En France, certaines avancées ont eu lieu, telle la reconnaissance comme circonstance aggravante, il y a dix ans, de la violence au sein du couple et de la récente attribution du domicile au conjoint victime. Mais les violences faites aux femmes doivent être considérées dans l'Hexagone comme une « affaire d'État », proclame Amnesty international (AI) dans son dernier rapport [1] .

Les chiffres sont là, insoutenables : si une femme sur dix est victime de violences en France, une femme meurt tous les quatre jours sous les coups de son partenaire. Amnesty demande un traitement judiciaire des allégations de violence plus efficace et des mesures de protection, d'éloignement et de suivi réellement appliquées. L'évaluation de l'incapacité temporaire de travail (ITT) doit être homogénéisée, les procédures civiles et pénales mieux articulées, les fonds des associations spécialisées abondés. L'État doit renforcer le dispositif d'hébergement et systématiser le recueil de statistiques. L'association enjoint aussi le gouvernement d'engager une sensibilisation régulière de l'opinion publique à ce phénomène, une campagne de prévention des comportements sexistes dans les milieux scolaires et de créer un observatoire national des violences faites aux femmes.

La traite des femmes, les obstacles spécifiques (mariages forcés, mutilations sexuelles…) rencontrés par les jeunes filles et femmes dans un contexte de migration sont également abordés dans l'écrit, sous forme d'état des lieux des (non) réponses des autorités françaises. L'actualité de certains quartiers rappelle parfois l'importance de l'enjeu. Lors de la présentation publique du rapport d'Amnesty, le 7 février, la chanteuse Diam's était venue témoigner du vécu amoureux des « jeunes demoiselles d'aujourd'hui » s'éveillant trop souvent aux rapports amoureux à travers la brutalité des rapports filles-garçons.

« Une société alimentée par un système culturel, social, économique discriminatoire »

Concernant la traite des femmes, l'association estime à cent quarante mille femmes, originaires le plus souvent des pays de l'Est ou d'Afrique, les « victimes de traite à des fins de prostitution ». Là aussi, information sur les droits des victimes, sensibilisation, formation des professionnels et des autorités compétentes sont à l'ordre du jour. AI-France rappelle aussi que les sanctions pour racolage ou séjour irrégulier sont d'autant plus inadéquates que celles-ci résultent d'une exploitation dont ces femmes sont victimes.

Pour sa présidente, Geneviève Sevrin, « toutes ces violences ont pour point commun d'être fondées sur une discrimination de genre. » Elle prescrit aux autorités françaises « d'offrir assistance et protection à toute personne victime de la traite se trouvant sur le territoire français et quelle que soit sa situation administrative », en garantissant l'accès à un logement sûr, à des soins et traitements médicaux et psychologiques, ainsi qu'un accès à l'éducation, à la formation professionnelle et à l'emploi… L'association demande aux mêmes autorités de s'assurer que les victimes de la traite disposent d'un délai effectif de rétablissement et de réflexion minimal de trois mois, et qu'elles puissent bénéficier sans condition d'un permis de séjour de six mois minimum renouvelable.

En matière de lutte contre les mariages forcés, l'État est vivement invité à engager une étude en profondeur du phénomène (enquête dans les établissements scolaires) et à mettre en place des structures d'hébergement — équipées d'éducateurs et de psychologues — pouvant accueillir les jeunes filles menacées ou victimes se trouvant dans l'obligation de quitter leur domicile.

Au final, l'association dénonce la « timidité » de la justice dans une « société alimentée par un système culturel, social, économique discriminatoire », regrette la « mauvaise connaissance des droits des victimes » et l'absence d'une véritable prévention et de formation adéquate des travailleurs sociaux, médecins, magistrats et policiers… Elle revendique une « politique ambitieuse en la matière », rappelant que « le droit international oblige les États à sanctionner les auteurs, mais aussi à agir pour prévenir ces violences et garantir une réparation adéquate pour les victimes ».

Par ailleurs, Amnesty demande la signature massive en ligne d'une « carte postale d'action » demandant au Premier ministre que soient mieux prises en compte — par un plan d'action interministériel coordonné — les violences contre les femmes tant au niveau des lois que des moyens offerts aux professionnels et aux associations œuvrant dans ce domaine.

[1] Les violences faites aux femmes en France : une affaire d'État, éd. Autrement (208 p., 15 €). Commander ce livre
Amnesty international - 72 bd de la Villette - 75019 Paris.