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La violence et les jeunes, une question à maîtriser

admin — 2005-04-07T16:12:56Z

Même si, selon un rapport de l'Inserm, les comportements violents des jeunes collégiens et lycéens ont globalement augmenté — principalement dans les lycées professionnels —, il apparaît que les actions de prévention, par exemple dans les zones d'éducation prioritaire, permettent de réduire le phénomène

Baromètre éloquent, la violence scolaire fait l'objet depuis quelques années de toutes les attentions : premières données recueillies par le logiciel Signa depuis 2001, principe d'« école-sanctuaire » vertueusement édicté par Xavier Darcos en 2002, colloques et rapports de toute nature… Des plans successifs ont tenté, depuis 1998, de remédier au problème, dont les principales mesures se sont résumées à l'attribution de nouveaux personnels. Simultanément, les préconisations de partenariats entre école et justice, entre école et police, se sont faites ces dernières années plus pressantes.

Signé d'une sénatrice et d'un inspecteur général de la police nationale, un rapport sur la « sécurité des mineurs » était remis fin mars au gouvernement. Encore une fois, les préconisations touchaient à l'adaptation des réponses éducatives — les actions du secteur associatif y étaient d'ailleurs saluées —, à une meilleure efficacité des services publics, à la prévention de certains risques, par exemple via la PMI ou la lutte contre l'illettrisme.

Mais un autre travail d'envergure a permis de mesurer les profondeurs du phénomène, à partir d'entretiens avec dix-sept mille jeunes de 12 à 18 ans fréquentant 400 collèges ou lycées français, publics et privés. En connexion avec l'enquête européenne Espad (« European school survey project on alcohol and other drugs ») et l'Observatoire français des drogues et des toxicomanies (OFDT), cette étude de l'Inserm, intitulée Violences des collégiens et lycéens : constats et évolutions, s'est attardée sur les facteurs de risque, et a établi quelques constats plus ou moins surprenants. [1]

Cette « violence des jeunes » recouvre, en premier lieu, des conduites très hétérogènes. Il convient par conséquent de parler « des violences » plutôt que de « la violence » en sachant différencier les comportements : violences verbales, participation à une bagarre, vol d'un objet, dégradation d'un bien public ou privé, acte raciste, coup porté à un professeur ou utilisation d'une arme ne peuvent évidemment pas être mis sur le même plan. Toutefois, tous actes confondus, le taux de répétition d'une conduite violente est assez fréquent : ainsi, une fille sur cinq ayant frappé un professeur durant les douze derniers mois l'a fait au moins deux fois.

Les garçons sont plus violents et plus récidivistes que les filles. Ainsi, les violences graves sont typiquement masculines, car quatre fois plus fréquentes. Néanmoins, les enquêteurs décèlent différentes évolutions : si globalement la violence augmente, surtout en début d'adolescence, pour la majorité des items, elle resterait stable en revanche pour ce qui concerne les « bagarres » et les « coups » chez les filles, ainsi que les « actes racistes » pour les deux sexes…

Un constat complexe

Entre 15 et 18 ans, notent les enquêteurs, la violence se modifie : les violences en groupe remplacent les bagarres individuelles chez les garçons, et les vols se substituent aux violences verbales pour les filles. Par ailleurs, si l'école reste le premier lieu de violence verbale et physique, celle-ci se déplace de plus en plus, avec l'âge, vers l'extérieur.

Quelques caractéristiques sont associées aux violences. Ainsi, les élèves de sections d'enseignement général et professionnel adapté (Segpa) et de lycée professionnel s'avèrent plus violents que les autres ; en revanche, la différence entre urbains et ruraux reste faible, tout comme — et là est une des surprises du rapport — la différence entre élèves ZEP et non ZEP, ou entre élèves de l'enseignement public ou privé. Bref (constat n° 12), « l'augmentation de la violence n'est pas l'apanage des collèges « en difficulté », bien au contraire ». De plus, la violence des établissements sensibles étant « plutôt stable, voire en diminution », les effets positifs des « actions de prévention, mises en place localement par des professionnels éducatifs, sociaux et de santé » sont ainsi indirectement démontrés.

Autre phénomène, la victimisation, « loin d'être négligeable » : près de la moitié des jeunes ont été victimes de violences verbales dans l'année, 1 sur 5 de coups, 1 sur 7 de vol, 1 sur 10 d'actes racistes, 1 sur 25 de racket… Les filles sont de plus en plus victimes de violences sexuelles, la proportion ayant augmenté de 40 % en dix ans.

Quels sont les facteurs de risque ? En premier lieu, les violences agies et subies s'avèrent « très fortement » associées, l'Inserm évoquant une « liaison en spirale » qui conduit les élèves ayant subi des violences à se montrer beaucoup plus violents que les non victimes. Rappelons en parallèle et toutes proportions gardées qu'un rapport édifiant, intitulé Brutalités et harcèlement physique et psychologique sur des enfants par des personnels du ministère et datant de fin 2004, peut être consulté sur le site de la Défenseure des enfants < www.defenseurdesenfants.fr >.

Globalement, la scolarisation en lycée professionnel et l'absentéisme sont, pour les garçons, clairement facteurs de risque. Mais être très bon élève favorise également les risques de victimisation, de même que, pour le racket, être un garçon scolarisé en lycée professionnel, et souvent absent. À l'inverse, les facteurs de protection se déclineraient ainsi : aimer l'école, avoir de bonnes notes, mais aussi avancer en âge, ce qui diminue le risque de victimisation.

[1] Violences des collégiens et lycéens : constats et évolutions, Marie Choquet, Christine Hassler et Delphine Morin, éditions de l'Institut national de la santé et de la recherche médicale, février 2005. À télécharger (3 Mo, 143 pages)

« On ne gère pas des personnes, on travaille avec »

admin — 2005-04-07T10:29:00Z

Pour Bertrand Dubreuil [1], ancien directeur de service, sociologue et auteur du Travail de directeur en établissement social et médico-social : « Devenir d'étroits gestionnaires ou manipuler les personnels et par voie de conséquence le public, c'est nier la finalité même du secteur médico-social. Il plaide pour que les directeurs restent des professionnels militants afin de ne pas perdre leur âme »

En quoi consiste la responsabilité du directeur dans la marche de l'institution ?

Il faut distinguer des niveaux d'action. Les compétences à dominante technique (le droit du travail, l'organisation du secteur, l'analyse financière) sont des outils dans la main du directeur, de simples moyens au regard de la mission conférée. Il ne faut pas en faire des fins. C'est la mission qui fonde l'action du directeur, une mission de service public. Il a autorité pour diriger un groupe professionnel responsable d'un processus d'éducation, d'un accompagnement dans les actes de vie quotidienne, de réponses face à des situations d'exclusion, etc.

L'autorité n'est pas le pouvoir, c'est la responsabilité conférée, « l'autorisation de faire », la charge (le poids) attribuée par une autorité supérieure. La tutelle délivre à l'établissement ou au service « l'autorisation » d'agir auprès de tel public, au nom de valeurs telles que la solidarité, le respect de la différence, l'exigence du vivre ensemble, etc. La responsabilité du directeur consiste donc à veiller à ce que l'institution serve au mieux cette mission.

Il est un principe d'affirmer qu'un fonctionnement institutionnel dépend aussi souvent de la personnalité du directeur. Est-ce une réalité ?

Le directeur aussi est une personne. Il est donc normal qu'il marque de son style le fonctionnement institutionnel. Mais on s'efforce de définir ses tâches pour éviter que ce fonctionnement soit trop dépendant de sa personnalité. Ce qu'on appelle les modalités de régulation formelle (les règles, les instances participatives de décision, les instances de représentation du personnel, le droit du travail, etc.) limitent son arbitraire.

La personne du directeur ne peut se dissocier du personnage (du rôle attendu). L'une et l'autre doivent être en accord, ce qui implique une relative adhésion de la personne aux qualités attendues du personnage. Pour autant, c'est la personne qui incarne le personnage, qui lui donne du (un) corps. Il faut concevoir une tension entre la personne et le rôle. Cela implique de laisser une latitude au directeur dans la façon dont il assume ses responsabilités.

Au cours des dernières décennies, les organismes de sécurité sociale ont formé leurs directeurs au management selon des modalités étroitement formatées. Le résultat, c'est que le caractère militant de ces organismes s'est réduit au prétexte de la gestion financière. Le secteur médico-social, lui, reste riche et vivant dans sa diversité. Pour que les directeurs ne perdent pas leur âme, il faut qu'ils restent des professionnels militants.

Cependant, cette fonction à responsabilité est aussi un « siège éjectable »… Faut-il donc savoir prendre ce risque pour être directeur, et cela n'entraîne-t-il pas une absence d'initiative ou de créativité par crainte de perdre son poste ?

Évidemment qu'il faut prendre des risques ! Comment veut-on que le personnel s'engage auprès de son public, si le directeur ne s'engage pas pour soutenir la pertinence de son action. Dans les formations que j'anime, je m'étonne parfois des précautions dont s'entourent les professionnels, de leur indécision devant le risque. Je ne parle pas ici du risque d'accident mais du risque éducatif ou relationnel. C'est sûr qu'on prend des coups quand on s'investit dans son travail ; mais on n'aide pas à grandir, à surmonter un handicap, à se battre contre l'échec, sans faire preuve d'audace, avec les risques d'erreur que cela comporte. Le respect de l'usager, ce n'est pas le zéro défaut, le discours professionnellement correct, mais le volontarisme réfléchi, l'interpellation nécessaire, l'engagement dans une relation parfois éprouvante.

Pour que les personnels prennent les risques inhérents à la relation d'aide, le directeur doit, lui, prendre les risques inhérents à sa charge. Est-ce qu'il veut faire carrière ou soutenir des projets ? Il y a aujourd'hui suffisamment de gens qui ne peuvent s'offrir ce luxe du risque professionnel parce qu'ils n'ont pas d'emploi ou un emploi tellement précaire qu'ils doivent accepter des injonctions stupides et s'humilier devant la suffisance de ceux qui les commandent. Alors, quand on est directeur, dans un secteur relativement favorisé en terme d'emploi, il faut avoir le courage de prendre des risques… ou choisir un autre métier. On ne peut pas à la fois vouloir commander et se dérober au combat.

L'usure professionnelle à ce type de poste est-elle plus rapide que pour les autres postes : éducateurs, AS, psychologues etc. ?

Le métier de directeur, on le choisit. Rien ne m'empêche de rester enseignant, éducateur, psychologue, etc. Si je choisis d'être directeur, c'est parce que j'ai le goût des responsabilités et des risques, que j'ai envie de me renouveler puisque je change de métier. Cela dit, c'est vrai que le travail de directeur est épuisant, qu'on y est constamment soumis à des incertitudes, des manipulations, des agressions, qu'on se trouve dépositaire de l'angoisse institutionnelle. Il faut donc savoir s'arrêter quand on a donné ce qu'on avait à donner ou qu'on a le sentiment de ne plus y croire. Cela implique de ne pas être prisonnier des images sociales qui entourent la figure du directeur. Est-ce déchoir que de ne plus être directeur ? De prendre un poste de moindre envergure ?

Et puis je suis toujours surpris, en examinant les plans de formation, de constater combien les directeurs pensent peu à leur propre formation continue. Cela relève d'une difficulté à s'arrêter pour penser à soi, pour réfléchir à la façon dont on travaille. Au cours des formations que j'anime, les directeurs profitent souvent d'échanges informels autour du repas, à l'issue de la journée de formation ou plus tard au téléphone, pour analyser une difficulté institutionnelle. Pourquoi ne s'autorisent-ils pas à s'engager dans un accompagnement formatif périodique ? Car, dans la configuration institutionnelle, ils sont les personnages les plus déterminants et donc les plus… dangereux s'ils n'analysent pas leur action.

Peut-on néanmoins être directeur dans ce secteur d'intervention de la même façon que dans le secteur entrepreunarial ?

Pour avoir travaillé dans des grandes administrations privées et publiques, j'apprécie l'engagement et la qualité humaine de l'immense majorité des directeurs que je rencontre. Nous devons préserver cette qualité humaine sauf à être en totale contradiction avec la mission de service public dont les directeurs sont en charge. Devenir d'étroits gestionnaires ou manipuler les personnels et par voie de conséquence le public, c'est nier la finalité même du secteur médico-social. Une institution qui porte atteinte à sa finalité court à sa perte sur le long terme et les personnes qui la composent se renient, avec les conséquences que cela peut avoir sur leur public et sur leur vie personnelle.

L'organisation de travail n'est pas qu'un lieu d'efficacité productive - de biens matériels ou de services - mais aussi un lieu de vie sociale. Tenir cette dimension pour secondaire génère des dysfonctionnements qui nuisent gravement à son efficacité. Le bon fonctionnement d'un établissement ou d'un service ne se satisfait pas d'une structure hiérarchique d'ordre et d'exécution, mais exige une élaboration non seulement respectueuse des personnes mais aussi participative pour que le projet soit l'œuvre de tous, c'est-à-dire de chacun pour sa part.

Je récuse le concept de « gestion des ressources humaines ». On ne gère pas des personnes, on travaille avec, même si on exerce auprès de ces personnes une tâche de prise de décision. Et on anime le groupe qu'elles constituent, en se souvenant qu'animer c'est donner du souffle, animer les esprits (rien à voir avec : gérer des agents d'exécution). Pour décider en connaissance de cause.

[1] Bertrand Dubreuil a été éducateur spécialisé en internat, directeur de la circonscription sociale et sanitaire de Creil, responsable d'un bureau de recherche à la CAF, chef de projet formation à l'ANCE. Il est actuellement directeur de l'organisme Pluriel formation. Il est titulaire du CAFDES et docteur en sociologie

vers une mutation de la fonction de direction

admin — 2005-04-07T06:12:00Z

Vers une mutation de la fonction de direction

admin — 2005-04-06T22:00:00Z

En tant que responsable de structure le directeur voit sa fonction évoluer radicalement. Sa formation doit donc comporter aujourd'hui un ensemble de techniques et d'outils éprouvés, tels que le management, le marketing, la communication, la conduite de projet, la démarche qualité. Quant aux établissements leur concentration par absorption, fusion, disparition ou regroupement est incontournable

Jusqu'aux années 80, les secteurs social et médico-social pratiquaient ce que nous pouvons appeler un « management implicite », c'est-à-dire non référencé à un objet disciplinaire propre. Cette gestion intuitive et empirique reposait beaucoup sur les qualités personnelles du dirigeant, son expérience et sa connaissance des hommes, elle sollicitait ses postures de leader naturel, et plus particulièrement de figure charismatique. Le rôle de directeur renvoyait avant toute chose à un statut : celui de chef d'établissement, et en terme de fonction, à un chef de groupe, capable d'assurer le fonctionnement courant d'une « maison » et d'une équipe de praticiens.

Dans des secteurs fortement marqués par le modèle conventuel, par les mouvements de jeunesse et/ou d'éducation populaire, le directeur était d'abord un leader charismatique, un ancien, un « pasteur », à la tête de systèmes sociaux essentiellement préoccupés de pédagogie, d'éducation et de clinique. Ce bref rappel pour signifier que dans de tels secteurs récemment professionnalisés, le management ne constituait pas la préoccupation essentielle et n'était d'ailleurs nullement revendiqué. L'inscription plus affirmée des secteurs social et médico-social dans la société civile environnante – se traduisant par une professionnalité croissante, la montée d'exigences gestionnaires, l'évolution des mentalités et des attentes des consommateurs – devait cependant les conduire à une mutation à la fois structurelle, culturelle et opératoire.

Cette évolution professionnelle allait nécessairement voir confier au dirigeant des responsabilités et des tâches beaucoup plus importantes et plus complexes : celui-ci devient un gestionnaire et un administratif (d'où parfois l'appellation de directeur administratif). Il cesse alors peu à peu d'être cet homme-orchestre, arpentant les couloirs, changeant les ampoules électriques, logeant sur place et remplaçant les éducateurs absents. Il passe alors davantage de temps dans son bureau ou en réunion extérieure, parfois au grand dam de ses ouailles qui l'accusent parfois d'être distant, de n'être plus jamais là, de ne plus les soutenir…

Vers l'âge du management

Les établissements sociaux et médico-sociaux se trouvent à la croisée des chemins, à l'aube d'une ère nouvelle, et l'interrogation de leur management représente à ce titre un enjeu majeur. En effet, les immenses changements qui se profilent sollicitent très concrètement leurs capacités à se donner les moyens ad hoc pour négocier le virage du troisième millénaire. En tant que dirigeant et responsable d'établissement, le directeur voit sa fonction évoluer radicalement, et sa formation doit donc incorporer aujourd'hui un ensemble de techniques et d'outils éprouvés, tels que le management, le marketing, la communication, la conduite de projet, la démarche qualité.

Nous pouvons d'ailleurs constater que le niveau de formation des dirigeants ne cesse d'augmenter et que beaucoup se tournent vers des masters de gestion des entreprises sanitaires et sociales, de conduite de projet et leurs diverses variantes. Le Cafdes s'est vu malheureusement réformé bien tardivement pour s'adapter pleinement aux exigences de l'évolution de la fonction, et s'il demeure un blanc-seing administratif, il n'est qu'un certificat d'aptitude et ne représente plus la même attractivité sur le marché.

Le dirigeant d'entreprise de service en action sociale ou médico-sociale d'aujourd'hui a donc franchi de nombreuses étapes. Son occupation pleine et entière de la fonction de manager engendre un phénomène d'aspiration, véritable appel d'air qui modifie le champ de ses tâches, et du même coup, de ses compétences. La pénétration du terme de management (du vieux français ménager) dans de tels secteurs, témoigne de l'évolution importante des mentalités et des pratiques. En prenant en compte les diverses données du management des organisations, le dirigeant prend toute la mesure de cette discipline opératoire. Bien entendu, ces nouvelles tâches et ces nouvelles préoccupations prennent du temps, de la place, et participent à décaler le dirigeant actuel du profil traditionnel.

En une formule, il s'agit de passer d'un management qui privilégiait le contrôle et la conservation à un management qui privilégie l'efficacité et la qualité de service. De toutes les façons, l'environnement est en train de précipiter le mouvement en posant des problématiques insurmontables aux structures trop inertes : usure des personnels et gestion de l'ancienneté, obsolescence des métiers et des fonctions, nouveaux besoins et nouvelles populations, pénurie de certaines compétences, nouvelles procédures comme la contractualisation ou la démarche qualité, exigences accrues en matière de gestion, de communication et de services. Bref, la fonction de gérance qu'ont connue nos secteurs par le passé ne peut désormais suffire à faire face à cette nouvelle donne, il nous faut authentifier un véritable management : nos établissements ne peuvent plus se contenter de vivre leur fonctionnement, il leur faut désormais le projeter.

Le déplacement de position du dirigeant

Le premier phénomène marquant de l'évolution que nous venons d'évoquer est un déplacement – ou plutôt un replacement – des préoccupations et des tâches du dirigeant. Ce dernier se voit de plus en plus sollicité au plan stratégique, c'est-à-dire de la gestion des interactions avec l'environnement dans le sens d'une recherche de la meilleure position possible.

C'est ainsi qu'il est devenu un communicateur et un promoteur d'image, gérant des réseaux de plus en plus complexes, constitués de clients, de commanditaires, de financeurs, de concurrents, de prescripteurs, de préconisateurs, d'influenceurs (presse, opinion, élu, etc.) et entretenant des relations de nature politique (par exemple, avec les élus d'un conseil général), administrative, économique ou culturelle. Le dirigeant passe également beaucoup plus de temps en relation avec l'association gestionnaire qui doit précisément fixer les grandes lignes de la politique.

Par conséquent, dans un univers en pleine mutation, le dirigeant doit se trouver plus que jamais en prise avec les tendances de son environnement, si possible les anticiper, en tous les cas, en tirer des enseignements, être capable de structurer les attentes de ses partenaires, de réagir et d'innover, de proposer de nouveaux projets de service. Il doit également assurer sa fonction plus classique – mais de plus en plus exigeante et complexe – de gestionnaire financier et administratif, mais là encore avec de nouvelles donnes. Enfin, à l'intérieur de son entreprise, il établit les orientations du management général, et selon la taille de l'établissement, assure en direct un certain nombre de tâches de gestion des ressources humaines : recruter et gérer les personnels, les motiver et les faire participer, prévoir leur remplacement, organiser l'utilisation des ressources, etc.

Par-delà toute liste pléthorique des tâches qui incombent à un dirigeant, il convient d'insister sur ses capacités d'anticipation, de réactivité, d'innovation, de motivation des acteurs et de maîtrise de projet. Le dirigeant se doit également d'offrir des garanties en termes de responsabilité et d'éthique (lire le point de vue de Bertrand Dubreuil, sociologue).

Un phénomène d'aspiration

Ce déplacement de la fonction dirigeante entraîne un « phénomène d'aspiration » (terme emprunté à la course automobile) : en effet, le dirigeant qui se trouve happé par tout un ensemble de nouvelles tâches, de nouvelles postures, ne peut plus occuper le terrain quotidien de l'activité, comme du temps où il était un chef d'équipe. Un tel phénomène sollicite derrière lui la montée au créneau d'autres acteurs, notamment des cadres de proximité, qui remplissaient auparavant un rôle de contremaître (ils étaient autrefois appelés « éducateurs chefs », ou « surveillants » dans le secteur sanitaire). Par conséquent, le dirigeant doit pouvoir s'appuyer sur de véritables adjoints, assurant le management courant, la gestion de proximité, voire davantage si affinité. Ces cadres de proximité doivent donc bénéficier, eux aussi, de solides formations à la fonction-cadre, qui se mettent actuellement (enfin !) en place.

Le même phénomène d'aspiration se produit derrière les cadres de proximité, et se manifeste également le besoin de pouvoir s'appuyer sur des techniciens supérieurs capables de manager des projets, de coordonner des actions étalées dans le temps, de remplir certaines missions spécifiques, et de ne plus être seulement dévolus à des tâches d'exécution. C'est donc toute la ligne hiérarchique qu'il s'agit de reconfigurer et qui se trouve tirée vers le haut, après avoir été copieusement écrasée vers le bas…

Reconfigurer l'entreprise d'action sociale et médico-sociale

Nous sommes à l'évidence à l'aube d'une vaste reconfiguration des secteurs social et médico-social, qui se traduira par une concentration des entreprises, quelle que soit la forme de cette concentration : absorption, fusion, disparition, ou regroupements d'établissements, selon diverses modalités, que propose d'ailleurs la loi du 2 janvier 2002. Reconfigurer l'entreprise d'action médico-sociale et sociale, c'est la considérer non plus à l'échelle obsolète de l'établissement, c'est-à-dire bien souvent d'un bâtiment ou d'une équipe, mais à celle d'un plus vaste ensemble de services, de pools ou de départements, véritable plate-forme de services, centrée sur un domaine cohérent de prestations.

Par conséquent, le dirigeant d'aujourd'hui sera de plus en plus un acteur parmi d'autres dans un organigramme plus large et plus complexe : il dirigera soit une entreprise plus vaste, soit un département ou un service précis à l'intérieur d'une entité. Pour cette raison, le management d'aujourd'hui implique l'identification d'une « équipe de direction », condition sine qua non de l'efficacité d'un management général qui ne peut plus se réduire à un leadership charismatique et son organisation pyramidale.

Si les responsabilités et les prises de décision doivent demeurer claires et les autorités symboliquement identifiées, les actes managériaux doivent en revanche faire l'objet de débats, de façon à impliquer une équipe, à décharger aussi un seul homme du poids de toutes les orientations, de toutes les décisions et leur préparation, de façon à enrichir les réponses. Toutefois, si cette idée est séduisante, elle est en revanche plus difficile à mettre en œuvre car elle requiert plusieurs conditions :

Un haut niveau de formation personnelle des cadres afin de pouvoir participer à des réflexions d'ordre politique, stratégique, managérial et organisationnel.

Un fort sentiment d'appartenance à une identité commune, ce qui n'a rien d'évident, compte tenu du corporatisme historique et de la faible identité d'entreprise.

Clarifier et dynamiser la relation avec l'employeur

Nous entendons certains directeurs d'établissement déplorer de ne pas avoir la possibilité d'établir un chèque de plus de 100 euros, et d'autres constater qu'on leur demande trop et que tout repose sur eux… L'employeur associatif n'est certes pas toujours à la hauteur, et la répartition des rôles n'est pas toujours limpide, pour la simple et bonne raison que le dispositif associatif lui-même n'est pas vraiment aidant en matière de clarté de positionnement.

Dès lors, entre le rôle social et politique d'un président d'association et celui, plus technique, d'un directeur, la crème ne prend pas nécessairement. Certains présidents se comportent comme des directeurs (à tel point qu'il en est qui ne veulent pas entendre parler de directeur général), à l'inverse certains directeurs occupent le rôle de président par défaut. Cette articulation s'avère pourtant absolument indispensable, mais la balle se trouve dans le camp de l'association : celle-ci possède-t-elle un véritable projet, une stratégie de développement, une politique de communication ? Représente-t-elle un véritable mouvement sociopolitique riche en adhérents ?

En conclusion, le profil de dirigeant est en train de se modifier radicalement, afin de répondre aux exigences de la mutation globale que nous évoquons. Nous aurons ainsi de plus en plus de dirigeants issus de formations de haut niveau en voie directe. La question que ne manqueront pas de se poser les futurs directeurs portera sur la rémunération de ces responsabilités accrues, ainsi que de ces nouvelles tâches et compétences…

L'éducateur d'une métaphore à l'autre

admin — 2005-04-06T22:00:00Z

Les métaphores rendent les idées plus sensibles et le verbe plus accessible. L'image parle plus vite, le cliché frappe plus fort. C'est à ce sens figuré qui confère à la compréhension une forme de fulgurance auquel Jean Brichaux a convié 19 contributeurs, leur demandant de réfléchir au métier d'éducateur. Cela donne un résultat très inégal allant d'une profondeur et d'une intensité tout à fait remarquables à des textes assez hermétiques.

Parmi les réussites, nous retiendrons l'éducateur, bouclier infanto-protecteur qui se dresse entre l'enfant et les interactions délétères qui le menacent. Cette protection doit se faire indestructible (pour supporter tous les chocs), suffisamment souple (pour absorber l'agressivité sans se fendre), hypersensible (pour identifier la souffrance), inconditionnellement disponible (nos adolescents rebelles attendent de vérifier qu'on les aime toujours quoiqu'ils fassent) (Francis Alföldi). Quel que soit son lieu d'exercice, l'éducateur affronte au quotidien des situations complexes caractérisées tout à la fois par l'unicité, la multidimentionnalité, la simultanéité, l'urgence et l'incertitude. Il se doit alors de déployer la ruse de la Métis, cet ensemble hétéroclite mais cohérent d'attitudes mentales et de comportements intellectuels où la sagacité et le sens de l'opportunité côtoient le flair et la débrouillardise (Jean Brichaux).

L'éducateur a un rôle de passeur entre un passé prégnant et un futur à découvrir, aidant l'Autre à devenir le créateur de sa propre existence (Christian Dulieux). L'éducateur est une sorte de mentor : c'est parce qu'il n'est pas aveuglé par la filiation, qu'il voit au-delà de ce qui se donne à voir dans l'immédiat, qu'il sait que l'être ne saurait jamais se réduire au paraître et qu'il peut l'aider à trouver un sens à sa vie (Philippe Gaberan). La vocation de l'éducateur, c'est de prendre part à la souffrance de l'enfant. Ce n'est ni l'excuser, ni expliquer mais comprendre, prendre avec soi, sur soi, porter sur ses épaules son sac pour le décharger un moment de ses misères et de ses galères (Patrick Korpes). L'éducateur est un agent double, car il défend en même temps les intérêts des deux instances dynamiques que sont l'adaptation et l'autonomie : il est adaptateur à la conformité et émancipateur des singularités (Pierre Manil).

C'est l'enfant qui fait l'éducateur. C'est à partir de son manque à savoir sur l'enfant qu'il peut l'aider à se remettre en marche (Daniel Roquefort). Soit l'éducateur est agent de normalisation… il peut alors devenir directeur. Soit il s'installe dans la ruse et deviendra bricoleur. Le savoir savant a sa valeur, mais ne recouvre pas l'être : laisser de côté son savoir et son savoir-faire, pour se livrer à l'énigme de la rencontre. Puis il se bricole une représentation du sujet qu'il côtoie à partir de ce qui lui arrive en relation (Joseph Rouzel).

éd. érès, 2004 (248 p. ; 23 €)

Introduction au travail social - Pratiques nord-américaines

admin — 2005-04-06T22:00:00Z

Nous sommes tellement occupés dans l'hexagone à sauvegarder la spécificité de nos professions respectives, provoquant ainsi leur éclatement et leur morcellement, que nous en arrivons à ignorer la forme prise par le travail social dans les autres pays. Cet ouvrage permet de constater ce qui nous unit et ce qui nous distingue de nos collègues d'Amérique du Nord. Les professionnels se trouvent, là comme ici, confrontés à une double préoccupation : satisfaire aux exigences du service employeur et servir les besoins de l'usager. Les axes méthodologiques principaux mis en œuvre Outre-atlantique, peuvent se résumer en trois constantes.

L'intervention sociale s'adresse aux personnes, groupes et collectivités qui, dans leurs conditions de vie ou leurs rapports aux autres, rencontrent des situations d'oppression, de discrimination et de désorganisation. Ensuite, elle essaie de comprendre leur problématique en la replaçant dans leur contexte social. Enfin, elle se concrétise sous de multiples formes, les pratiques diversifiées faisant apparaître ces métiers comme une profession aux nombreux visages. Et c'est vrai que tout comme en Europe, les professionnels s'appuient sur une somme considérable de connaissances et d'habiletés. Même si les années 1980 ont été l'occasion de l'élaboration d'une approche généraliste fusionnant ces trois approches, on distingue néanmoins assez nettement les techniques d'intervention individualisée, de groupe et communautaire.

L'intervention individualisée consiste à accompagner une personne dans ses souffrances afin qu'elle puisse leur donner du sens et trouver les ressources nécessaires pour participer en tant qu'actrice à son devenir et à celui de sa communauté. Jusque-là, rien de bien nouveau. Le travail de groupe, embryonnaire dans notre pays, semble bien plus implanté là-bas. Il cherche à mettre en œuvre le soutien par les pairs, s'appuyer sur le besoin d'appartenance, à essayer de s'attaquer à la solitude et à l'isolement, à favoriser la comparaison des problématiques voisines et à renforcer l'individu en le faisant soutenir par ses pairs. Pour mener ce type d'intervention, il faut favoriser la cohésion et penser en terme de groupe et surtout descendre du piédestal du spécialiste. Troisième forme, l'action communautaire qui part du principe que, puisque les problèmes sociaux sont d'origine collective, les solutions ne peuvent aussi que l'être.

Il faut donc redonner du pouvoir à la communauté de base : c'est le principe de l'empowerment. Le défi de transférer du pouvoir aux personnes vivant en situation de crise ou rencontrant des difficultés ne peut être relevé que si le travailleur social les voit effectivement sous l'angle de la compétence. C'est pourquoi son rôle évolue entre le militant, le partisan, le négociateur et l'avocat. C'est peut-être dans ces postures peu courantes que l'on trouve le plus de différences avec nos habitudes hexagonales.

éd. Chronique Sociale, 2004 (256 p. ; 22,90 €)

Parlez-moi du père

admin — 2005-04-06T22:00:00Z

Selon les cultures, il y a bien des façons d'être père : les rôles peuvent être réduits à la procréation, à l'apport de nourriture ou à l'éducation ou au contraire les cumuler. Cette place est soit hypertrophiée soit très développée. Notre époque est marquée par un investissement de plus en plus fort dans la couvade de la mère. A la naissance, les gestes du père sont sexualisés. Dans les comportements et attitudes, s'affirment le souci de sécurisation et d'aide à la séparation. C'est bien dans la défusion du bébé d'avec sa mère que le père joue un rôle essentiel. C'est grâce à la différence entre les deux parents que s'ouvre à l'enfant un espace de socialisation. C'est la mise à distance qui par la création du manque et du vide incite à la symbolisation. A vouloir trop séduire son enfant et en refusant l'interdit structurant, certains pères manquent à leur mission. En l'absence de cette triangulation, c'est la haine qui interviendra.

ANTHEA
7 place aux herbes
BP 219
83006 Draguignan Cedex
Tél. 04 94 68 98 48

Les états dépressifs de l'adolescent

admin — 2005-04-06T22:00:00Z

On confond trop souvent crise d'adolescence et maladie dépressive. Or, si pour 95 % des jeunes, le temps est le meilleur traitement face au deuil qu'il doivent faire de leur état infantile, pour les autres il est essentiel de repérer leur tendance vers une évolution pathologique. Car si l'on ne prend pas en compte la dépression à cet âge elle peut s'aggraver une fois adulte. Les symptômes ne se repèrent pas toujours facilement.

Pour autant, des signes tels un désinvestissement scolaire, un retrait familial, un repli sur soi, un changement brusque de caractère (irritabilité, crises de colère) doivent faire sens. Plus l'ado est déprimé, plus il est hostile et non-demandeur. Il faut alors travailler avec les parents et remonter l'histoire familiale : cette ouverture à un tiers a un effet thérapeutique. Plusieurs pistes sont alors possibles : traitement médicamenteux, accompagnement psychologique, recherche de lieux de vie (internat, hospitalisation).

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L'éducation à la sexualité : au-delà du malaise et des appréhensions

admin — 2005-04-06T22:00:00Z

Trop souvent l'éducation à la sexualité s'identifie à la génitalité et se limite à la prévention. Bien d'autres aspects peuvent pourtant être abordés : le biologique s'accompagne des implications psychoaffective, sociale, morale ou relationnelle. Autre risque, y voir surtout un problème à résoudre. Il faut, en la matière, dépasser la simple transmission de connaissances pour aborder la dimension affective, l'intervention prescriptive pour la démarche réflexive. Aborder cette question avec des adolescents et des adolescentes c'est peut-être commencer à leur apprendre à mieux se parler entre eux. Les jeunes traitent souvent cette question en terme d'agir plutôt que de sentiment. Leurs interrogations portent aussi sur l'homophobie, la notion de performance, la masturbation ou encore l'approche du plaisir. Ce qui compte avant tout c'est bien que les jeunes apprennent non pas la sexualité, mais à mieux comprendre leur sexualité.

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Adolescence en souffrance

admin — 2005-04-06T22:00:00Z

L'adolescence a toujours été apparentée à une qualification négative. Ne peut-il y avoir d'adolescents qui aillent bien ? En réalité, au travers de cette classe d'âge, ce sont les difficultés de l'adulte qui sont mises en évidence et notamment l'angoisse d'impuissance et les imagos négatifs qui peuvent être alors réactivés. Le travail avec les adolescents vient nous confronter à notre propre origine et notre positionnement générationnel. L'amorce adoptée par les deux interlocuteurs, tous deux psychiatres, est intéressante. Mais, leur démarche n'arrive jamais à décoller d'états d'âme convenus. Mauvaise pioche !

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