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CAFERUIS ou REESS, quelles spécificités, que choisir ?

admin — 2023-05-31T22:00:00Z

Le passage à l'encadrement d'équipes éducatives est parfois un chemin de traverse aux formations différentes. Les compétences en matière d'encadrement sont déterminantes. Deux formations sont ici explorées pour aider les professionnels et futurs managers à choisir celle qui correspond le mieux à leurs aspirations et à leurs projets professionnels.

Ces dernières années, le secteur social et médico-social a été confronté à de nombreux défis. Entre difficultés de recrutement et charge de travail grandissante, les professionnels sont soumis à une forte pression. Dans ce contexte tendu, les compétences en matière d'encadrement deviennent aujourd'hui déterminantes dans un champ d'action de plus en plus complexe. Les attentes à l'égard de ces cadres ne cessent de s'intensifier. Pour répondre à cet enjeu, deux formations de niveau 6 du Cadre Européen des Certifications (Master 1) permettent d'accéder aux fonctions de chef de service, responsable d'établissement ou cadre associatif.

La certification CAFERUIS

Le Certificat d'aptitude aux Fonctions d'Encadrement et de Responsable d'Unité d'Intervention Sociale est destiné à former des encadrants et responsables d'unités exerçant dans le champ de l'action sociale et médico-sociale. Ils peuvent travailler dans des établissements qui relèvent du secteur privé non lucratif, du secteur public ou du secteur privé lucratif. Ils peuvent exercer dans les établissements et services sociaux, structures médico-sociales, collectivités territoriales, services et établissements de santé, structures de l'insertion, établissements socio-culturels… en tant que chef (fe) de service, responsable d'unité ou adjoint(e) de direction. Ils encadrent et animent une équipe éducative pluridisciplinaire, programment les activités du service, coordonnent les interventions thérapeutiques, éducatives et pédagogiques, élaborent les plannings et apportent un appui technique aux professionnels. Ils participent à l'élaboration du projet d'établissement et aux instances de pilotage. Ils jouent un rôle clé au sein des établissements, des services ou des dispositifs d'intervention sociale dans la mise en œuvre des réponses aux besoins des usagers. Garants du respect des droits des personnes, ils favorisent et impulsent une réflexion éthique au sein de leur unité d'intervention sociale.
Le CAFERUIS est centré sur le développement de compétences spécifiques relatives à l'encadrement susceptibles d'être mises en œuvre dans l'ensemble des secteurs de l'action sociale et médico-sociale.

Le REESS

La formation à la fonction de Responsable d'Entreprise de l'Économie Sociale et Solidaire est moins identifiée mais tout aussi riche, présentant également de nombreux intérêts et s'avérant être une alternative de plus en plus attractive pour les établissements sociaux. Les titulaires de cette certification occupent des fonctions de cadre ou de responsable dans des associations, des coopératives, des fondations, des mutuelles, des établissements privés ou publics (collectivité territoriale), en tant que Chargé(e) de gestion et management, d'encadrement de secteur ou de service, de direction de petite ou moyenne unité, de chef (fe) de Service socio-éducatif, d'adjoint(e) de direction de service social, de responsable de secteur. Ils possèdent cette double compétence de manager d'équipe et de porteur de projets sociaux grâce à leur capacité à intervenir sur des secteurs d'activités hétérogènes. Leur polyvalence leur permet d'occuper également des fonctions de créateur (trice) de coopérative sociale, de directeur (trice) de chantier d'insertion, de responsable de recyclerie, de coordinateur (trice) de formation, de chargé(e) de développement, de responsable de pôle culture et environnement, de médiateur (trice) culturelle.
À partir d'une approche pragmatique et d'une analyse méthodique des besoins sociaux, le Responsable d'Entreprise de l'ESS contribue donc à l'essor de l'entrepreneuriat social.
Il s'agit de former des chargés de gestion et de management d'entreprise d'économie sociale et solidaire, des cadres ayant une vision globale de leur entité, susceptibles de contribuer à la mise en œuvre de la stratégie de l'organisation et de piloter les actions de gestion et d'appui confiées par leur gouvernance. Le programme est construit autour des compétences visées suivantes : manager les équipes, développer les relations humaines, élaborer et développer un projet social et solidaire, piloter les moyens économiques et financiers, conduire la stratégie d'une entité et sa mise en œuvre.

Profil type

Le principal vivier du CAFERUIS vient des travailleurs sociaux. Les titulaires d'un diplôme d'État en travail social forment ainsi l'essentiel des troupes. Plus des deux tiers sont des femmes, et plus de 90 % des étudiants sont en situation professionnelle. Le profil-type d'un futur CAFERUISien est celui d'une éducatrice spécialisée possédant une solide expérience dans le champ du médico-social ou du social, public adulte ou enfant. Forte de cette expérience et de prédispositions organisationnelles, elle aspire à accéder aux fonctions de Cheffe de Service au sein de son établissement. Elle va donc présenter son projet d'évolution professionnelle à son employeur. Si ce projet répond aux besoins de la structure, il lui sera accordé une entrée en formation CAFERUIS en alternance, avec maintien de poste. Bien souvent, les perspectives d'évolution professionnelles seront internes. Le titulaire de cette certification va occuper les fonctions de Chef de Service, et envisagera même de poursuivre son ascension en interne via la formation CAFDES. La formation CAFERUIS est destinée aux personnes ayant une expérience professionnelle significative dans le secteur de l'action sociale et médico-sociale et qui souhaitent évoluer vers un poste d'encadrement.
Le profil-type d'un REESS est celui d'une professionnelle (85 % des candidats sont des femmes) ayant de fortes connexions avec le milieu associatif, et se reconnaissant dans les missions d'utilité sociale. Si elle a exercé plusieurs années dans des ESSMS (Établissements et Services Sociaux et Médico-sociaux), elle a une appétence à développer des partenariats, et construire des passerelles entre la société civile et les organisations sociales. Ses formations passées et bagages professionnels ne sont plus suffisants pour lui permettre de construire de nouveaux projets solides. Elle éprouve le besoin de monter en compétence, afin d'exploiter sa fibre d'entrepreneur social. Elle va donc négocier avec son employeur une mise en disponibilité formation, ou une entrée en formation en alternance.
À l'issue de la formation, elle pourra occuper un poste de cadre dans son établissement. Mais, elle aura tendance à s'éloigner de sa structure employeuse, dont l'activité ne s'avère plus en phase avec ses nouvelles aspirations professionnelles. En revanche, son lieu de stage de formation REESS est bien souvent intéressé pour poursuivre la collaboration.
La certification REESS est accessible à toutes les personnes souhaitant évoluer professionnellement dans leur secteur d'activité d'utilité sociale. Elle concerne également les porteurs de projet qui envisagent la création ou la reprise d'une entreprise dans le secteur de l'économie sociale et solidaire.
En bref, si les titres CAFERUIS et REESS possèdent certains socles communs, et permettent d'accéder à certaines fonctions similaires, leurs spécificités nécessitent que les candidats puissent clairement identifier la formation qui leur correspond.

Être ou ne pas être (éducateur spécialisé) - Faire ses premiers pas dans le monde de l'AE-MO

admin — 2022-03-14T23:00:00Z

Comment savoir ce qu'on veut être ? Voilà une étape bien difficile dans la vie de tout-un-chacun. Être éducateur spécialisé ce n'est pas quelque chose que l'on décrète. C'est quelque chose qui s'impose à nous. On ne devient pas éducateur : on ressent l'être et on développe ces facultés. C'est ce qui fait, selon moi, que nous devenons petit à petit, à force d'expériences difficiles et d'adaptation à l'autre, des professionnels de la relation. N'importe quel éducateur pourra vous dire combien il est difficile de constamment trouver le bon équilibre entre ce que nous sommes en tant que personne et ce que nous devons être en tant que professionnel. Et pourtant les deux sont intrinsèquement liés. C'est ce bagage de vie qui nous emmène vers cette profession, sans même qu'on puisse freiner ses ardeurs. C'est à ce moment qu'il nous faut composer avec les différentes réalités que nous rencontrons pour ne pas perdre la nôtre. Quand j'essaie de me souvenir de ce qui m'a poussé à prendre le chemin de l'IRTS, je pense au besoin que j'ai ressenti de participer à une justice sociale. Je pense au monde de demain et je me demande quel sera mon rôle pour faire mieux ou au moins, pour faire moins pire.
Ma dernière expérience de stage a été pour moi une réponse à cette question. Je me suis sentie effarée de nombreuses fois à la vue du nombre de dossiers. Si dans un seul service, autant de mineurs avaient besoin d'être accompagnés, combien d'enfants malheureux pouvait-il bien y avoir dans le monde entier ? Est-ce qu'à notre époque être en difficulté serait devenu une norme ? L'objectif qui définit tous mes accompagnements est le suivant : faire prendre conscience à un enfant et à sa famille des ressources dont ils bénéficient déjà. Les amener à voir tout ce qu'il y a de bon chez eux finira forcément par les amener à voir ce qu'il y a de bon dans le monde. Parce que le travail en protection de l'enfance, ce n'est pas que de la noirceur. Ce n'est pas que des situations difficiles et inextricables. Ce n'est pas qu'un manque de moyens humains et financiers. C'est aussi et surtout des sourires retrouvés, des familles ressoudées, des objectifs accomplis et des victoires dont on se souvient pour la vie.
L'AEMO peut effrayer, de par les responsabilités qu'elle engendre et la quantité de situations qui nous sont attribuées. La relation éducative, le lien à l'autre et la création de la confiance doivent y prendre leurs places au milieu d'innombrables écrits à produire. Toutes les problématiques se mélangent et nous sommes quotidiennement confrontés à la violence, sous toutes ses formes. Et pourtant on y atterrit tout de même, la richesse de ses missions prévalant sur les difficultés. Je pense qu'il est relativement difficile de le décrire avec des mots. Sortir constamment de notre zone de confort, relever chaque jour de nombreux challenges et surtout renoncer à une quelconque routine.
Et pourtant, en tant que jeune professionnelle cela n'a pas toujours été évident de comprendre les sentiments de mes collègues autrefois passionnés par leurs missions, et désormais empreints de colère et de ressentiments. Il aurait fallu être sourd et aveugle pour ne pas entendre et voir cette ambivalence. Encore convaincus de la nécessité de leurs missions, encore émus devant certaines familles, avec certains enfants et le cœur encore plein d'empathie, ils sont confrontés à la perte de sens et de qualité dans leurs accompagnements qu'impose la réalité financière. Le soir, ils rentrent chez eux avec une crainte : celle d'être passé à côté de quelque chose. Et si un mineur se trouvait dans une situation de danger grave parce qu'ils n'ont pas eu le temps ? Ce n'est pas la difficulté des missions d'AEMO qui vient noircir le tableau. Ce sont les conditions de leur exercice.
Je me suis alors demandé comment le mélange générationnel pouvait devenir un atout pour notre profession. Nous, les jeunes professionnels, n'avons que très peu connaissance des réalités de terrain d'autrefois. Nous vivons le travail social d'aujourd'hui comme unique réalité. Mais nous avons encore bien à l'esprit ce qui nous a poussés à devenir ce que nous sommes. La passion pour les plus vulnérables est encore récente et elle demeure au cœur de notre engagement. Les professionnels plus anciens sont riches d'un temps que nous n'avons pas connu : celui du champ des possibles. Ils sont forts de la connaissance du secteur et de toutes les expériences d'accompagnement qui ont composé leur vie professionnelle. Ils sont brillants de bienveillance et désireux de la transmettre. Alors, c'est à nous, à la nouvelle génération d'éducateurs, de prendre le relais de leur combat et de marcher à leurs côtés pour comprendre leur désarroi. C'est à nous de leur faire confiance pour espérer qu'hier redevienne demain. Mais c'est aussi à nous de leur rappeler, quand c'est trop difficile, qu'ils sont ici pour ce « je-ne-sais-quoi » qui les a poussés, toute leur vie, à prendre soin des autres. Quels que soient nos âges ou nos années de carrière, faisons en sorte que ce qui nous unit devienne la force de nos convictions : la passion. Qui que nous soyons, nous ne sommes pas là par hasard. Nous ne sommes pas devenus éducateurs, nous l'avons toujours été.
Alors, ensemble, continuons le combat pour nos conditions de travail et pour garantir des accompagnements de qualité. Mais n'oublions pas le sens que nous donnons à notre métier, toutes générations d'éducateurs confondues : celui d'accompagner la vie, avec elle et pour elle.

► FORUM - Le travailleur social doit-il toujours obéir à sa hiérarchie ?

2020-01-27T06:00:00Z

Par Didier Dubasque, assistant social Assistant social, membre du Haut Conseil du Travail Social.

Il arrive que certains professionnels mettent en œuvre le principe d'obéissance inconditionnelle à leur éthique et à leur vision de la situation. Tout cela au risque de désobéir sans état d'âme à leur hiérarchie. Ce qui, parfois, n'est pas sans certains stress, ni tensions. Le principe de désobéissance est, pour eux, érigé comme valeur fondamentale de l'autonomie du travailleur social mettant l'intérêt de l'enfant avant tout. Peut-on élever ce comportement en principe intangible ? Je ne le crois pas.

Si je ne pense pas qu'il faille toujours obéir à sa hiérarchie, je suis convaincu qu'il faut la respecter. Comment ? En lui expliquant clairement pourquoi et comment il est éthiquement ou juridiquement impossible d'obéir à tel ou tel ordre qui a été donné. Désobéir exige de la méthode mais aussi de la ruse. Je m'explique. Sur l'aspect juridique l'argument à utiliser dans la fonction publique est inscrit dans la loi du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires qui dispose d'un paragraphe consacré à l'obligation de désobéissance « dans le cas où l'ordre donné est manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public ». Admirez la précision : il faut démontrer qu'il y a illégalité et (en même temps) qu'il y a une grave compromission de l'intérêt public … un concept difficile à évaluer, mais qui donne des marges de manœuvre à celui qui dénonce un ordre illégal.

La rubrique complète de Paroles de métiers est à retrouver dans le numéro 1265 de Lien Social

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Cadre / Ethique / Pratique professionnelle / institution

Déconnexion • Quelle liberté pour les cadres ?

stagiaire — 2018-11-13T07:50:00Z

Les astreintes demandées aux cadres du secteur social et médico-social sont destinées à permettre la continuité, la sécurité et la protection des biens et des personnes. Outil principal pour faire face aux urgences : le téléphone portable.

Jusqu'aux années 2000, les cadres exerçaient leur astreinte sur le site professionnel, grâce à un logement, dit de fonction, mis à leur disposition. L'arrivée du téléphone portable a ouvert le champ à d'autres possibles. Dorénavant, ils peuvent désormais être contactés en tous lieux et en toutes circonstances. La loi définit la période d'astreinte comme étant « une période pendant laquelle le salarié, sans être sur son lieu de travail et sans être à la disposition permanente et immédiate de l'employeur, doit être en mesure d'intervenir pour accomplir un travail au service de l'entreprise » (1). En un temps éclair, l'agent d'astreinte bascule d'une situation privée à une situation professionnelle. Bien qu'il lui soit laissé la liberté de faire ce qu'il veut, cette obligation à répondre de ses fonctions à tout moment limite de fait ses désirs et impacte sa sphère intime. « L'espace-temps privé se trouve colonisé par le professionnel », commente Francis Jauréguiberry (2). Lorsque le téléphone sonne au milieu de la nuit et réveille le conjoint… Lorsque la famille se rend à une activité extérieure et utilise deux véhicules au cas où l'imprévisible arriverait. Lorsqu'un coucher annoncé se transforme en un coucher raté, car il faut rejoindre son lieu de travail. Lorsque le téléphone est inactif et qu'il faut quitter le lieu de la fête ou lever le bras telle la statue de la liberté pour tenter de capter les réseaux hertziens… Ce petit instrument de communication constitue l'indispensable outil qui fait office de seconde peau, dont on ne peut se séparer sous aucun prétexte. Là où tout un chacun est détaché de toute responsabilité, une fois son travail terminé, le cadre d'astreinte reste à disposition de l'institution à laquelle il reste relié en permanence qui peut le rappeler à tout moment. Qu'en est-il de sa disponibilité psychique sur son temps privé ? Qu'en est-il de son équilibre personnel, alors qu'il peut se faire happer à tout moment par le réel du travail ? Qu'en est-il d'une prétendue liberté qui lui permet de se déplacer où il le veut… dans un périmètre contraint ?

L'usage qui est fait du portable d'astreinte autorise en outre un accès à l'immédiateté qui n'est pas sans peser sur l'organisation du travail. Le rapport à la distance et au temps diffère. Dorénavant, le cadre est doté du prétendu don d'« ubiquité » qui lui permet d'être joint dans l'ici et le maintenant, partout. L'illusion de cette toute-puissance se concrétise dans la possibilité laissée à l'appelant d'interpeller le cadre, instantanément, quand il le juge nécessaire. Si la situation de danger et/ou de sécurité constitue depuis toujours le motif légitime d'appel à l'astreinte, son appréciation laisse place à la subjectivité de l'appelant, puis à celle de l'appelé.

Instrument de réassurance

Cette double interprétation est polysémique. Chaque professionnel appréhende d'une façon singulière cette question. Ce qui compte surtout pour lui, c'est d'avoir accès rapidement à une personne ressource qui va pouvoir l'orienter, valider sa posture ou prendre une décision à sa place. Les cadres énoncent parfois le fait qu'ils aident leur interlocuteur « à prendre du recul avec l'événement ». Cet instrument permet le maintien du lien malgré l'absence physique, tel un objet transitionnel et assure ainsi une fonction de réassurance. Mais si le portable « personnalise » l'échange entre deux personnes, autorisant l'écoute et l'échange entre elles, son usage ne semble pas suffisamment laisser de place à la réflexion et à la projection, l'urgence à s'extraire d'une situation inconfortable semblant prévaloir sur l'initiative individuelle du salarié. Des cadres se plaignent de professionnels qui « attendent TOUT du cadre d'astreinte ». N'y a-t-il pas dans cette tendance à systématiquement en référer au cadre une illustration des enjeux du côté du personnel évoluant au cœur du terrain ?

En miroir du fonctionnement d'une organisation complexe où tout est décidé par le haut, ces formes de dépendance sont à corréler avec le mode de management appliqué au sein des structures de type hiérarchique. Quand prime l'expertise des cadres, sans que les salariés ne soient jamais impliqués, une des stratégies de défense de ces derniers qui ne se sentent pas reconnus peut être la grève du zèle : bloquer le système en ne faisant qu'« appliquer les prescriptions » au détriment de toute marge d'implication, de créativité et de prise d'initiative… en contactant l'astreinte. Le contexte institutionnel impacte directement les pratiques de chacun de ses acteurs et révèle les enjeux de ce sur quoi chacun souhaite être responsable.

Un vide juridique en droit européen

L'une des responsabilités du cadre d'astreinte est donc de se départir de ce phénomène d'urgence généralisée qu'il subit, en ayant recours à une déconstruction d'une situation passée pour autoriser un espace de pensée à son interlocuteur. C'est la clé du passage de la perception à l'objectivation. Le cadre, à l'instant T, doit être suffisamment en veille, en alerte, pour évaluer la situation. Appelé pour répondre de ses fonctions, il a cette responsabilité de décider, de choisir une option parmi tant d'autres avec les éléments qu'il se constitue. Il appréhende des situations singulières, à partir de ce qu'il est, d'où il vient, ce qui impacte sa stratégie, ses propres résistances.

Ces imprécisions participent aujourd'hui à la responsabilisation individuelle des cadres qui s'approprient ces contraintes et cette gestion de l'autonomie qui seraient inhérentes à leurs statuts. À cet endroit-là, le cadre des astreintes est peu défini. Très peu de protocoles sont mis à la disposition de l'agent d'astreinte. Ils permettraient pourtant notamment de baliser l'usage des différentes modalités de communication selon l'urgence, préciser les motifs d'interpellation légitimes par catégorie.

Ces discontinuités multiples des activités privées et professionnelles, ces passages d'une sphère à une autre, rythment les journées de repos d'astreinte des cadres. Ils usent de stratagèmes pour ne pas répondre immédiatement, la messagerie vocale constituant un premier filtre. Si ce temps difficilement mesurable n'est pas du temps de repos ni du temps de travail effectif, il est bien dépendant de la sphère professionnelle. Cette spécificité de l'activité de l'astreinte constitue un espace-temps énigmatique propre à la France. Ces confusions entre le temps de travail et le temps de repos sont absentes du droit de l'Union européenne, l'un étant exclusif de l'autre. L'astreinte n'existe pas dans le droit européen. S'intéresser au réel de cette activité apparaît nécessaire pour que les organisations répondent de leur mission d'intérêt général et encadrent autrement les salariés qui s'y engagent. Les usagers aussi méritent que cette référence institutionnelle soit posée pour que ces rapports de travail fondés sur l‘immédiateté ne soient pas la panacée de leurs prises en charge. D'autant que le lot de surprises et d'imprévus potentiels que suppose ces astreintes génère une insécurité chez des cadres qui paradoxalement exercent cette mission… pour répondre de leur devoir de sécurité !

(1) Loi n° 2016-1 088 du 8 août 2016
(2) Francis Jauréguiberry, Les branchés du portable, sociologie de la téléphonie mobile, 2003, PUF.

Glissement des fonctions : les coordinateurs arrivent !

admin — 2013-07-03T22:00:00Z

Que demande-t-on aujourd'hui à l'éducateur spécialisé ? La coordination d'équipe ou de projet : « piège ou cadeau ? » interrogeait déjà Lien Social il y a plus de dix ans.
Avec le regroupement des structures sociales, la décentralisation qui s'accélère et la réforme des diplômes, les éducateurs se voient désormais confier de plus en plus souvent des missions de coordination. Comment appréhender cette évolution ? Le secteur social, dans son ensemble, prépare-t-il sa mutation ?

Social actualités
La chronique d'Étienne Liebig
Le billet de Jacques Trémintin
L'actu de la semaine
- Un projet de loi pour un logement plus juste
Dossier : Missions de coordination
- Glissement des fonctions : les coordinateurs arrivent !
- « Cela ne marche pas chez nous », entretien avec Bernard Louis, directeur de Sessad
Rebonds
- Dans les couloirs des demandeurs d'asile
Actualité
- Lutter contre le harcèlement dans le médico-social
Initiative
- Les enfants du foyer Clair-Logis à Thonon-les-Bains font leur cinéma
Offres d'emploi
Livres
- DRH. Le livre noir… la vérité qui dérange - Jean-François Amadieu
- Manifeste pour sortir du mal-être au travail - Vincent de Gaulejac & Antoine Mercier

La galère de l'encadrement dans les collectivités territoriales

admin — 2003-04-16T22:00:00Z

Dans la fonction publique territoriale aujourd'hui, les postes de cadre ne sont pas vraiment recherchés par les professionnels de base. Et pour cause : peu reconnus, très exposés, les cadres intermédiaires sont de plus assez mal rémunérés. Entre la sollicitation des anciens collègues et la pression d'une hiérarchie bureaucratique, ces assistants sociaux principaux ou conseillers socio-éducatifs ne voient pas tous les jours la vie en rose

1 619 000 fonctionnaires travaillent au sein de 60 000 collectivités locales (conseils régionaux, conseils généraux, communes) et établissements publics. Parmi eux, 190 000 travailleurs sociaux interviennent dans le domaine de l'action sanitaire et sociale et sont encadrés par leurs pairs, des travailleurs sociaux devenus cadres intermédiaires. Comment ces cadres de la fonction publique territoriale œuvrent-ils et se positionnent-ils dans leurs institutions, au regard des mutations socio-économiques de la société et des transformations du champ de l'action sociale ? Quelles attentes les travailleurs sociaux ont-ils vis-à-vis de cet encadrement ? Comment le perçoivent-ils ? Quelles actions élaborent-ils ensemble ? Nous avons cherché une réponse à ces questions en interrogeant des assistants sociaux polyvalents de secteur et de santé scolaire d'un CCAS (centre communal d'action sociale) et d'un conseil général francilien ainsi que leurs encadrants sur leurs expériences.

Mais d'abord, qui sont les cadres intermédiaires ? Pour accéder aujourd'hui à un poste d'encadrement dans la fonction publique territoriale, un assistant social doit avoir, a minima, au CCAS, le grade d'assistant social principal (nomination au choix) ou être, au conseil général conseiller socio-éducatif (nomination au choix ou sur concours). Le recrutement se fait donc sur une ancienneté légitimée soit par cooptation, soit par concours. L'opacité des systèmes de rémunération et la pratique des heures supplémentaires variables ne permettent pas de dire si, à fonction égale, un assistant social principal du CCAS perçoit la même rémunération qu'un conseiller socio-éducatif du conseil général, en revanche le conseiller socio-éducatif est cadre alors que l'assistant social principal ne l'est pas même s'il en occupe la fonction. L'un et l'autre perçoivent, à ancienneté égale avec leurs collègues de la base, 152 à 228 euros de plus par mois.

En fait, beaucoup d'assistants sociaux remplissent les conditions pour présenter le concours de conseiller socio-éducatif, mais très peu sont intéressés par cette fonction mal rémunérée et peu reconnue (15 candidats en 2001 pour 10 postes). Le concours (préparation sur 6 mois, rédaction d'une note de synthèse et conversation de 30 mn avec un jury) sanctionne une démarche, une ténacité, mais rien ne prépare à l'exercice du poste. Les nouveaux lauréats se trouvent, de fait, en situation d'encadrement immédiate et sans filet. Ils ne bénéficient pas, tout au moins lors de leur prise de poste, d'un stage d'accueil, de formations techniques adaptées, d'un projet individuel de qualification, de formations consacrées au management et à la communication. Et pourtant, ils doivent acquérir une nouvelle identité professionnelle, faire le deuil de leur ancien métier, prendre de nouvelles responsabilités. « Il y a une rupture avec la profession, avec ce que l'on nous a appris en formation initiale, avec nos anciennes collègues, souligne Mathilde A., encadrante au CCAS depuis huit ans, ces ruptures ne vont pas de soi ».

Des conseillers socio-éducatifs au CCAS, des inspecteurs techniques au conseil général (quoi qu'il en soit des assistants sociaux de formation initiale) managent les cadres intermédiaires. Cet encadrement est à la fois technique et hiérarchique, avec toute l'ambiguïté que cela suppose : l'aide sous contrôle hiérarchique est-elle possible ? « Au début, se souvient Mathilde A., tout est venu de moi. C'était du feeling et de l'improvisation. J'ai appris, petit à petit, ce qu'il fallait faire et ne pas faire. J'ai sollicité d'autres collègues encadrantes, d'autres services à propos de leurs pratiques ; j'ai lu ; je me suis documentée. Il fallait être solide pour continuer quand même. J'étais seule pour exercer cette fonction, je n'ai eu aucun soutien de mon encadrement ». Côté conseil général, pour Marielle B., conseillère socio-éducative, le baptême du feu a été moins difficile : « L'inspectrice technique et son adjointe m'ont informée de l'organisation du service et m'ont indiqué les procédures à suivre. J'ai eu un suivi régulier pendant ma première année de stage. Je travaille avec une autre encadrante et j'ai pu échanger avec elle au quotidien ».

Et pourtant Mathilde A., Marielle B., et les autres devenues cadres intermédiaires représentent une fonction instituante, garante de l'institution et d'une autorité. Ils doivent désormais en assumer la dimension symbolique. Pas si évident que cela et les assistants sociaux leur réclament cette capacité : « J'attends un encadrement contenant, expose Samia, assistante sociale scolaire. L'encadrant doit accueillir les nouveaux professionnels, préciser les missions du service, informer sur l'organisation du travail, sur les évolutions des politiques d'action sociale, les derniers textes parus, rappeler à l'ordre si un rapport n'a pas été établi, poser in fine des repères structurants ». « Ainsi, le plus difficile, pour moi, répond comme en écho Marielle B., a été de me positionner comme cadre intermédiaire : tenir un rôle hiérarchique vis-à-vis des assistants sociaux et en même temps obéir à mon propre encadrement. Je dois, en effet, informer ma hiérarchie de toutes mes initiatives, demander l'autorisation, par exemple, de mener une intervention publique. Cela, parce qu'étant cadre, je parle au nom de mon service et j'engage sa responsabilité. Ce poids de la hiérarchie est très contraignant et je me sens finalement beaucoup moins libre que lorsque j'étais assistante sociale de base ».

Ces contraintes relevées par Marielle B. sont d'autant plus prégnantes qu'elles sont relayées par son institution. La fonction publique territoriale est pensée et organisée de manière verticale et bureaucratique. Une logique de postes et d'adaptation aux postes prédomine sur une logique de compétences. Les compétences des cadres ne sont pas définies ; seuls écrits laminaires et laconiques, les fiches de poste listent les rôles et les missions. Démunis, ces cadres managent leur équipe comme ils sont eux-mêmes managés, dans l'improvisation, sans soutien efficace ni réflexion véritable. Ils reproduisent ce qu'ils ont connu puisque, recrutés en interne, ils n'ont pas de distance ni d'extériorité par rapport à leur administration. Dans ces conditions, comment peuvent-ils être structurants, innovants pour les assistants sociaux ?

Les cadres intermédiaires prévoient, planifient, organisent, veillent au bon fonctionnement administratif et logistique de leur service. Non sans mal parfois : « L'an dernier, avoue désemparée Marielle B., il a fallu au conseil général, quasiment dix mois pour obtenir des tampons et des timbres. Nous n'obtenons pas de résultats sur des problèmes matériels de base ». Ils peuvent déléguer une partie de ces tâches : « Commander les petites fournitures, veiller sur les travaux de maintenance, gérer la répartition des dossiers, tranche catégorique Martine C., assistante sociale principale au CCAS, ce n'est pas mon travail. Une secrétaire autonome peut très bien faire cela et le service du personnel gérer les absences et les retards ».

Les cadres intermédiaires assurent l'encadrement technique et hiérarchique d'une équipe de 10 à 15 assistants sociaux et 5 à 10 secrétaires en moyenne qui, rappelons-le, attendent d'eux qu'ils soient à la hauteur de la situation. Ainsi pour Janine, assistante sociale d'accueil « les responsables doivent être expérimentés et disponibles pour nous soutenir techniquement. Nous sommes de plus en plus confrontés à l'urgence et à des situations complexes. Nous avons besoin de décisions rapides et d'aide pour nous distancier d'une situation, lorsque nous sommes trop pris dans le feu de l'action ». « Certes, mais le soutien technique est faussé dès le départ, ajoute Samia. C'est la même personne qui regarde notre travail et qui nous note ; elle nous aide et en même temps, elle peut nous sanctionner ; les échanges et la réflexion sont alors limités ».

Pour Sophie, assistante sociale de secteur « une encadrante doit instaurer un climat de confiance dans son équipe. Elle doit faire en sorte qu'il y ait une bonne ambiance et que les gens se sentent bien, encouragés dans leur travail. Mais elle doit laisser de l'autonomie à son équipe et garder ses distances ». Quant à Thérèse, assistante sociale de secteur, « l'encadrement doit [les] protéger ou être capable d'établir une médiation, lorsqu'[elles sont] en difficulté vis-à-vis de l'usager ou des logiques administratives, judiciaires ou politiques. Cela [leur] arrive de plus en plus souvent ; en matière de protection de l'enfance par exemple, [leur] responsabilité est très vite interpellée ».

À tout cela Martine C. répond qu'il y a « autant de pratiques que d'encadrants et que pour ce qui la concerne elle privilégie le conseil technique parce que les travailleurs sociaux ont besoin d'un tiers, d'un médiateur, d'un conseiller dans leur relation à l'usager. La notation, affirme-t-elle, constitue un outil pédagogique pour accompagner l'assistant social dans son travail, dans son questionnement sur sa pratique. Ainsi, soutien technique et notation ne me semblent pas antinomiques. Et in fine, c'est le directeur du CCAS qui met la note définitive, alors… ».

Au conseil général, Marielle B « puise dans [son] expérience professionnelle pour les conseils techniques aux travailleurs sociaux. « La difficulté, précise-t-elle, a été de passer du rapport individualisé avec l'usager au rapport d'encadrement avec le groupe des travailleurs sociaux. J'ai eu quelques désaccords avec des travailleurs sociaux mais j'en suis venue à bout. Exercer cette fonction m'a conduite à m'interroger sur mon rapport à l'autorité, sur le pouvoir et son exercice, sur sa légitimité. Finalement, le pouvoir que j'ai, est-ce que ce n'est pas celui que je me reconnais et celui que les autres m'attribuent ? »

Dans un système bureaucratique comme le CCAS ou le conseil général, l'important est que l'institution fonctionne, peu importe comment. Les équipes et les personnes comptent peu. Les fonctions dépendent des individus qui les exercent. Cela favorise parfois des initiatives intéressantes et constructives, mais aussi des dérapages. Les cadres intermédiaires font appliquer la politique sociale de leur institution. Marielle B. en témoigne : « Nous sommes tenus, au service social de santé scolaire du conseil général, à des missions de service obligatoires : aide à l'intégration scolaire, protection de l'enfance, éducation à la santé. Impossible d'y déroger. De plus en plus, la direction nous demande de mobiliser nos équipes sur des objectifs de service : dernière commande en date, l'éradication du saturnisme. Nous avons dû très vite organiser avec les professionnels le dépistage des familles de l'arrondissement et rendre compte de notre action dans un court délai (3 mois). La finalité de l'opération était d'éduquer les familles à des comportements adaptés pour prévenir les risques et effectuer des travaux palliatifs dans les logements. Des relogements auraient été souhaitables mais n'ont pas été envisagés. Cette action n'était pas incongrue mais elle aurait pu être préparée et conduite autrement ».

Ainsi, chargés de la réalisation des projets d'action sociale, les cadres intermédiaires ne sont pas associés à leur conception. Ni consultés sur la pertinence ou la perfectibilité des projets. Les politiques semblent faire fi de leurs compétences à analyser la visée d'une réponse sociale la mieux ajustée aux besoins des usagers. À la charnière entre le terrain et l'institution, leur position d'interface ne positionne pas pour autant les cadres intermédiaires comme acteurs de la politique institutionnelle. Ils doivent pourtant inventer une communication appropriée vis-à-vis des travailleurs sociaux pour expliquer, imposer ou négocier des actions dont ils n'ont jamais été partie prenante. Une tâche bien difficile à mener dans ces conditions…

Face à cet encadrement en difficulté de positionnement, les assistants sociaux sont parfois perdus mais pas toujours dupes. « Beaucoup d'entre nous, souligne Thérèse, assistante sociale de secteur, ne sont plus au clair sur ce qu'ils font, sur la politique sociale du conseil général. La polyvalence est devenue une suite de tâches, de dispositifs à appliquer. Tous ces dispositifs sont très parcellisés et n'ont pas vraiment de sens. Nous avons besoin d'un encadrement qui se positionne, qui redonne sens à notre travail, qui soit garant d'une action sociale de qualité auprès des usagers ». « Dans la fonction publique, analyse Gisèle, assistante sociale de polyvalence, déléguée syndicale, il y a comme un consensus général, la stratégie vis-à-vis des supérieurs hiérarchiques consiste à faire comme si tout allait bien, à se faire oublier, surtout à ne pas faire de vagues. Nos encadrants sont déconsidérés lorsqu'ils font état de difficultés : leurs collègues disent que tout va bien, c'est donc eux qui assurent mal leur fonction. Comment un cadre peut-il être créateur de projets, s'il n'est pas soutenu et valorisé par une hiérarchie qui demande à voir et des collègues qui trouvent qu'il en fait un peu trop ? ».

Les cadres intermédiaires travaillent en réseau, sur un territoire géographique donné, avec des partenaires institutionnels (éducation nationale, justice, police, santé mentale, etc.) et d'autres services sociaux. Ancrés dans ce tissu social, s'efforçant d'avoir une vue d'ensemble des dispositifs sociaux existants, des tenants et aboutissants, ils ont une place à tenir pour mener et articuler des actions pertinentes en faveur des populations. Représentants de leur institution vis-à-vis de l'extérieur, ils sont aussi les représentants des travailleurs sociaux, des usagers auprès de la direction. Ils ont une fonction d'information, de vigilance et d'alerte, de proposition et de perspective concernant les populations et les besoins, le climat social de l'institution. « Je m'efforce, au CCAS, d'être le plus possible à l'écoute de mon équipe, souligne Mathilde A., mon poste d'encadrement m'éloigne des réalités sociales. Les assistantes sociales sont au plus près des personnes, de leurs conditions de vie, de leurs difficultés. Nous essayons de construire ensemble des outils de travail ».

Mathilde A. insiste particulièrement sur le bon esprit qu'elle s'efforce d'entretenir : « Le dernier projet de service, une formation sur site sur l'alcoolisme demandée par les assistants sociaux, a permis une réelle cohésion d'équipe pour des professionnels plutôt individualistes ». « Au conseil général, regrette en revanche Janine, assistante sociale d'accueil, nos encadrants ne font pas remonter nos difficultés, comme s'ils avaient peur de prendre position. Ils n'insufflent aucune réflexion d'équipe. Ils nous laissent dans la plainte sans jamais valoriser ce que nous avons su réaliser. Que nous demande-t-on ? D'appliquer des dispositifs, de calmer le jeu social, de le contrôler. Mais Janine pense toutefois que « les encadrants ne font pas que reproduire ce que l'institution leur fait subir ».

La sociologie des organisations nous a appris à situer les phénomènes sociaux, les structures sociales dans leur contexte général. Une organisation bureaucratique développe une structure pyramidale où les comportements codifiés entraînent la routine, l'initiative et la spontanéité cédant la place à l'obéissance et à la conformité. Les cadres intermédiaires, managers des travailleurs sociaux, sont un des maillons-clé de la fonction publique territoriale. Leur tâche n'est certes pas facile et leur place doit évoluer. Ces cadres, pour légitimer leur position, doivent être formés au management et posséder un niveau de compétences supérieur à celui des travailleurs sociaux qu'ils encadrent. Ils doivent être reconnus par une valorisation de leurs salaires en lien avec des projets réalisés, le nombre de personnes à encadrer, etc. Ils doivent aussi acquérir de nouvelles compétences en matière de développement de projets et être capables d'analyser et de traiter les problèmes concrets et complexes de l'intervention sociale ; ils doivent être associés à l'élaboration de la politique sociale de leur institution. Pas si simple…

Mais, n'est-ce pas une des conditions sine qua non pour que la fonction publique territoriale puisse évoluer favorablement et ne pas courir à sa perte ? N'est-ce pas à ce prix qu'elle pourra apporter une réponse sociale la mieux ajustée aux besoins des usagers ?

Le coordinateur d'équipe : piège ou cadeau ?

admin — 2000-11-02T16:04:00Z

En confiant à des éducateurs spécialisés une fonction de coordination d'équipe ou de projet, des directions cherchent-elles à participer à l'enrichissement des responsabilités du personnel ou à s'assurer un chef à moindre frais ?

Dans le monde du travail, le problème se pose habituellement de la manière suivante : si un employeur rémunère davantage un salarié, c'est que ce dernier apporte un plus par rapport à celui qui est moins rémunéré. Ainsi se justifie le plus de rémunération de l'ingénieur par rapport au technicien, le plus de rémunération du technicien par rapport à l'ouvrier, etc.

D'autres facteurs s'avèrent également déterminants pour définir le niveau de rémunération d'un professionnel, comme la rareté du type de compétences sur le marché. Dans les secteurs d'activité du social et du médico-social, les financeurs comme les dirigeants peuvent se demander qu'est-ce qu'un psychologue peut faire que ne peut faire un éducateur spécialisé, qu'est-ce que peut faire un éducateur spécialisé que ne peut faire un moniteur-éducateur, etc. ; c'est-à-dire quels sont les surplus de compétences qui justifient des rémunérations plus ou moins importantes ?

Dès lors, pourquoi rémunérer différemment des professionnels déclarant faire la même chose (sic) ? Par exemple, pourquoi une toilette coûte tant quand c'est tel professionnel qui l'assure et coûte beaucoup moins cher quand c'est tel autre ? Peut-on affirmer que cette dernière est moins bien effectuée dans le second cas ? Comme le dit une AMP : « Si je coûte deux fois moins cher, comment peut-on évaluer que mon travail est deux fois moins bon ? » Est-ce qu'un directeur sait encore exactement aujourd'hui pourquoi il embauche un éducateur spécialisé ou bien un moniteur - éducateur ?

D'autre part, est-ce bien raisonnable de faire appel à des éducateurs spécialisés, d'une certaine ancienneté de surcroît, quand l'analyse de l'activité concrète de certains établissements montre que ces professionnels passent plus de 40 % de leur temps à effectuer des transports, à gérer des rendez-vous médicaux, à veiller à la prise de petits-déjeuners, et à animer certaines activités le reste de la journée, mais passent en revanche très peu de temps en entretien particulier, en travail personnalisé, en rédaction de projet ou en suivi de réseau ? Ne s'agit-il pas là d'un véritable gaspillage de compétences, autrement dit d'un anti-empowerment absolu ?

« Empowerment » : Un management des compétences

Empowerment, un nouveau concept en management que l'on pourrait rendre dans la langue de Molière par le barbarisme « empouvoirement », signifie littéralement un accroissement du pouvoir de chaque professionnel au sein de l'entreprise. Cependant, la connotation française du terme « pouvoir » s'avère plus réductrice que le contenu de l'Anglo-Saxon power – ce dernier désignant plus largement les possibilités générales de l'acteur et non la prévalence ou prééminence d'un acteur sur l'autre. C'est ainsi que to be empowered exprime le fait « d'être habilité » (à faire quelque chose). Par conséquent, il serait plus judicieux de considérer l'empowerment comme un « enrichissement des responsabilités et des champs d'action professionnels ».

Il est question d'une intelligence managériale supérieure : toujours plus haut pourrait être la devise du manager pratiquant l'empowerment. Les directeurs qui accroissent les habilitations de leurs cadres obtiennent des cadres qui font également progresser leurs personnels… qui finissent aussi par accroître les marges de manœuvre de leurs bénéficiaires. Si vous avez un cuisinier, gère-t-il son stock ? Maîtrise-t-il ses achats de produits ? Votre femme de ménage choisit-elle ses produits d'entretien ? Le directeur de votre établissement signe-t-il tous les chèques ? Recrute-t-il tous les personnels, y compris les cadres ? Quelles sont les marges de manœuvre et les responsabilités de votre chef de service ? Vos éducateurs spécialisés peuvent-ils gérer à eux-seuls des entretiens de négociation avec les familles ? Peuvent-ils être coordinateurs de plusieurs projets personnalisés ? Etc.

Apparemment loin des débats des écoles de management, notre secteur s'avère pourtant complètement concerné par cette préoccupation ; lui qui est amené à passer, en une vingtaine d'années, du management le plus empirique à un véritable fonctionnement d'entreprise, capable d'intégrer une démarche-qualité et un travail par objectifs, de se doter d'outils d'analyse de l'activité et de justifier plus finement l'utilisation de ses ressources. Le choc est rude, mais paradoxalement, ce court-circuit peut être une chance.

En effet, dans un certain nombre d'établissements, notamment des foyers accueillant des personnes adultes porteuses de handicaps, les éducateurs spécialisés se font de plus en plus rares. Leurs postes ne sont pas renouvelés et sont remplacés par des AMP Pourquoi pas d'ailleurs ? Mais il faut reconnaître que cela mérite débat ou bien alors c'est admettre que les différences de fonction n'ont pas de sens, que les qualifications sont parfaitement interchangeables ou que l'on a payé trop cher des compétences virtuelles durant de nombreuses années !

Quoi qu'il en soit, chaque établissement sera de plus en plus convié à analyser son activité, c'est-à-dire à rentrer en quelque sorte dans ce qui était jusqu'alors une « boîte noire ». Il devra pouvoir énoncer les tâches qui composent l'activité globale, les compétences requises et les fonctions qui en découlent. Certaines associations et des établissements se sont ainsi dotés de définitions de fonction, de profils de poste ou de référentiels-métier destinés à déterminer précisément les compétences attendues pour chacune des fonctions. Il va sans dire que ces institutions-là ont pris un temps d'avance.

Un puissant phénomène d'aspiration

Le débat se trouve également posé pour une seconde raison, celle d'un « phénomène d'aspiration ». Depuis une vingtaine d'années, les exigences accrues de l'environnement ont fait considérablement évoluer la fonction directoriale, (re) plaçant le directeur dans sa véritable fonction de chef d'entreprise. Ce dernier se trouve dès lors beaucoup plus absorbé qu'auparavant par la dimension stratégique, les relations publiques, la communication, mais aussi la gestion.

Abandonnant la fonction paternaliste et charismatique qu'il pouvait occuper auparavant, héritière du communautarisme confessionnel et du scoutisme, l'omniprésence de terrain qu'il assurait n'est plus imaginable. Ce recentrage crée, derrière le directeur, un appel d'air qui doit être occupé par les chefs de service, devenus de fait de véritables adjoints de direction, puisqu'ils sont amenés à remplacer les directeurs dans certaines circonstances.

Héritiers des « éducateurs-chefs », les chefs de service possèdent encore un statut trouble, un positionnement parfois complexifié de « cadres intermédiaires ». Ils ne sont pas soumis par ailleurs à une formation obligatoire, qui sanctionnerait ce passage à un nouveau métier. Cette émergence des cadres pose d'ailleurs de nouvelles questions quant à la nature même d'une « équipe de direction », mais elle crée également un appel d'air à son tour : si les chefs de service sont amenés à prendre en charge le management interne, ils ne peuvent plus assurer le rôle de chef d'équipe de proximité – équivalent à celui d'agents de maîtrise – qu'ils occupaient pour beaucoup traditionnellement. Il s'agit par conséquence de faire monter au créneau des techniciens afin qu'ils occupent à leur tour des rôles à plus forte responsabilité. L'éducateur spécialisé, technicien supérieur par son diplôme (équivalent bac plus deux, soit BTS), paraît désigné pour remplir (retrouver) une nouvelle fonction à responsabilité. Son empowerment paraît inéluctable…

Bien entendu, cet empowerment ne concerne pas que les éducateurs spécialisés : les moniteurs éducateurs, les AMP, mais encore les maîtresses de maison (dont l'appellation même renvoie à un réel empowerment par rapport à celle de « dames de service »), les lingères, les personnels d'entretien, les secrétaires, etc.

Pour ce qui concerne l'enrichissement de la fonction d'éducateur spécialisé, il y a place pour un généraliste plus distancié qui doit assurer dès lors une fonction de cohérence des interventions, de coordination d'une stratégie d'ensemble. Au-dessous de l'ingénieur social qui conçoit des projets et des stratégies de service ou de dispositifs, il y a place pour des techniciens supérieurs en travail social coordonnant des projets de proximité et des réseaux d'aide. Compétences requises par ces nouveaux profils : pouvoir assurer la gestion globale d'un projet et d'une stratégie éducatifs, savoir coordonner un partenariat, posséder des capacités de diagnostic et de pronostic, maîtriser des techniques comme l'entretien d'aide et de négociation, savoir animer des réunions, rédiger des projets, savoir utiliser des techniques d'évaluation.

L'éducateur spécialisé est paradoxalement un généraliste à l'intérieur de l'éducation spécialisée. Ce généralisme peut être un plus si l'éducateur spécialisé sait recouvrer sa fonction de technicien supérieur en travail social. Autrement dit, son avenir réside dans un changement de ses responsabilités, de ses tâches et de son champ d'action, bref, un authentique empowerment dans les institutions.

La fonction de coordinateur

Des établissements ont opté pour une promotion de fait des éducateurs spécialisés en les positionnant dans un rôle de coordinateur, tantôt d'équipe, tantôt de projets, parfois des deux (lire le témoignage de Lise Nathanson). Cet empowerment objectif peut répondre à plusieurs attentes : il peut s'agir de justifier du maintien d'un poste d'éducateur spécialisé dans un contexte où ils disparaissent, il peut s'agir de faire l'économie ou de pallier l'absence d'un chef de service, il peut s'agir de combler le vide laissé par un adjoint de direction ; d'autres raisons peuvent encore intervenir telles que la petite taille d'une équipe ne justifiant pas un poste de chef de service, ou telles que la nécessité de répondre à certaines exigences comme l'écriture de projets personnalisés ou de rapports, qui ne sont pas de la compétence de tous.

Rien ne paraît choquant à ce qu'un éducateur spécialisé soit mis en position de coordinateur de projet personnalisé – il s'agit même d'une position naturelle – du fait de son niveau de technicité, de l'aspect généraliste de sa formation, du fait que son champ professionnel est par essence le changement, le développement et la promotion dans le temps d'un enfant ou d'un adolescent. (À l'endroit d'adultes, le vocable d'éducateur ne peut plus convenir, il sera question alors d'accompagnement, de conseil ou de développement personnel).

Dans des établissements ou services comprenant des équipes particulièrement diversifiées et pluri-professionnelles, l'éducateur est bien l'acteur qui peut transcender les spécialités techniques, paramédicales ou pédagogiques, pour être celui qui conserve une vision globale du bénéficiaire. Encore faut-il qu'il soit reconnu dans cette fonction, ce qui n'a rien d'évident : le corporatisme latent, la revendication par certains d'exercer son métier de façon libérale (sans l'être), les effets de prééminence implicite, grèvent d'autant la reconnaissance d'un professionnel qui fait parfois figure de parent pauvre, de gentil animateur d'après la classe ou d'après les séances de rééducation (même si les situations s'avèrent extrêmement variées). Se pose encore la question de savoir comment libérer du temps à un éducateur spécialisé pour exercer cette fonction et comment la reconnaître.

L'éducateur-coordinateur de projets doit pouvoir maîtriser les techniques d'entretien (avec le bénéficiaire, la famille ou autres partenaires, qu'il s'agisse d'entretiens didactiques ou d'entretiens de négociation), savoir monter et écrire des projets, être sensibilisé aux modes d'évaluation et à l'établissement de bilans, voire savoir animer une réunion de production de projet.

Certains établissements ont opté pour ce second choix, selon des modalités parfois très différentes. Des éducateurs spécialisés peuvent ainsi occuper un statut officieux de coordinateur d'équipe, défini unilatéralement par le dirigeant d'établissement. La question est immédiatement de savoir en quoi consiste cette coordination et si elle conduit à un moment donné à la nécessité de prendre des décisions, et si oui de quel ordre. Autrement dit, amène-t-elle la personne à occuper une position prédominante au sein d'une cascade hiérarchique ?

L'inconvénient majeur que l'on pressent immédiatement est que l'on peut ainsi échafauder un système pervers, générant de fait une ambiguïté statutaire. La personne possède-t-elle un statut cadre ? Remplit-elle une fonction hiérarchique ? Cette position peut affubler le coordinateur d'un rôle peu clair et le faire soupçonner d'une motivation suspecte. Dans certains cas extrêmes, peuvent même être discernées des stratégies délibérées de la part de dirigeants qui tirent les « marrons du feu » de telles situations, en jouant sur une véritable double contrainte : « celle d'un coordinateur chef et pas chef à la fois », renvoyant dos à dos coordinateur et équipe en cas de problèmes ; voire en générant des pôles conflictuels au sein des équipes, nécessitant éventuellement l'intervention d'un superviseur extérieur, et donnant ainsi le champ libre à un management tacticien [1].

L'éducateur ainsi positionné, s'il est de parfaite bonne foi, se trouve alors en difficulté éventuelle parce qu'il peut perdre la confiance de ses pairs ; il devient en quelque sorte le « mouton noir » de son corps de métier, un agent de la direction au passage duquel ses collègues baissent la voix… Ceci amène les professionnels dans certains établissements, à refuser de se positionner de telle façon. Bien sûr, il existe des cas où tout se passe très bien, ce n'est pas ce qui est en question, mais comment pérenniser un tel système ?

En tous les cas, il est impératif de baliser très nettement ce genre de fonction si l'on souhaite la rendre opérationnelle et fiable. S'il est face à ses pairs, l'éducateur coordinateur d'équipe doit avoir un rôle purement fonctionnel : disposer d'une « autorité de compétences ». Il peut en aller autrement lorsque cet éducateur spécialisé coordonne une équipe de professionnels de moindre statut, telle par exemple une équipe d'AMP.

Si elle bien calibrée au plan fonctionnel, la coordination d'une équipe peut être assurée par un éducateur spécialisé, mais il faut envisager le moment inéluctable où il s'avérera nécessaire de posséder une légitimité hiérarchique pour faire passer une décision technique. Il faut pouvoir alors compter sur une grande cohérence de l'encadrement, une complémentarité des diverses fonctions, des équipes de travail très matures, pour ne pas tout mélanger, bref une organisation ad hoc. On peut vite créer des systèmes de management kafkaïens et stériles quand la légitimité et la technicité font le grand écart.

[1] Résoudre les conflits dans les établissements sanitaires et sociaux, Jean-René Loubat, éd. Dunod, 1999