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Autogestion en travail social : utopie ou possibilité ?

admin — 2024-01-02T09:00:00Z

Face à l'usure professionnelle, aux carcans des pratiques dictées par les protocoles et autres guides de bonnes pratiques visant le contrôle social des populations, des solutions existent. Vous avez dit autogestion ?

Par Jonathan Louli, travailleur social, formateur, diplômé en sociologie et anthropologie

L'autogestion en travail social : une nécessité
L'éternel « malaise » dans nos métiers, actualisé par la crise du Covid, me semble avant tout alimenté par les tensions vers l'industrialisation du travail social (1) : instrumentalisations économiques et politiques des secteurs, formatages des pratiques par les technologies gestionnaires et numériques, « taylorisation » de l'activité (travail morcelé, flux tendu…), sentiments d'exploitation et de perte de sens…
Bien qu'il ait différentes formes selon les lieux, le contexte d'industrialisation est constitué de processus et de décisions qui s'appliquent sans aucune consultation des professionnel·le·s et personnes concerné·e·s. Les fonctionnements des secteurs du travail social sont, comme le reste du monde du travail salarié, fondés sur un déni de démocratie, en ceci que les pouvoirs de décision sont concentrés dans certains échelons, non élus, du « système hiérarchique » comme dit le philosophe C. Castoriadis (2).
Ce fait donne à voir une contradiction majeure dans les pratiques de travail social : comment amener les personnes accompagnées à développer leur autonomie et leur conscience de soi en s'adaptant à leurs rythmes et besoins, tout en étant soi-même, en tant que professionnel·le, subordonné et déresponsabilisé·e ? C'est à cause de cette situation contradictoire que notre imaginaire est inquiet et asséché concernant l'autonomie des personnes accompagnées, celle-ci étant souvent réduite à la capacité à se conformer aux attendus des normes de l'insertion.
L'autogestion, en contribuant à libérer les pratiques et les idées de chacun·e, peut permettre de dépasser cette contradiction. Elle est à la fois un but et un moyen, comme le synthétise l'association Autogestion : « c'est avant tout la gestion par toutes et tous des affaires qui les concernent, de l'ensemble des décisions qui régissent leur vie. En un mot, l'autogestion, c'est la démocratie » (3). Dans le monde du travail, l'autogestion renvoie donc à une horizontalité dans la prise de décision, ou « gestion démocratique » comme dit Castoriadis.
L'autogestion renvoie à l'idée que même s'il peut y avoir division du travail, le point de vue de tout le monde doit compter dans les prises de décision, surtout celui des salarié·e·s qui réalisent le travail de terrain au quotidien. Dans notre société où l'incertitude, les tensions et la complexité paraissent aller en s'accroissant, il est de plus en plus irrationnel et archaïque que les pouvoirs de décision soient concentrés entre les mains de quelques « dirigeants », « sachants » ou autres bureaucrates qui, comme le dit encore Castoriadis, sont forcément à distance du travail concret avec les personnes. En somme, l'autogestion est, comme dit Yvon Bourdet, une « concertation des autonomies ».
L'autogestion ne va pas de soi : elle nécessite tout d'abord que les informations nécessaires aux prises de décisions soient partagées démocratiquement et non confisquées par les hiérarchies. Elle nécessite également une forme d'éducation et de responsabilisation des personnes à l'encontre de ce qui se fait actuellement. Enfin, si des équipes voire des établissements fonctionnent déjà en autogestion, l'utopie serait plutôt dans une ouverture à l'autogestion du monde institutionnel et politique… « La liberté c'est très difficile », comme l'admet Castoriadis. Mais la situation actuelle de nos secteurs professionnels et de nos publics ne l'est-elle pas davantage… ?

(1) jlouli.fr
(2) https://bit.ly/3tc2AdX
(3) https://autogestion.asso.fr/

Par Ombeline Barberot, éducatrice spécialisée

Autogestion.
5 ans que l'on retourne ce mot dans tous les sens dans notre association : dans notre vision, nos valeurs, aux portes ouvertes, en réunion…
On le critique, parfois, en se disant qu'on reproduit quand même les schémas dominants où celui qui sait le mieux parler gagne. Qu'il vaut mieux ne plus dire qu'on est un lieu autogéré. Que les centaines d'heures de réunions pour penser à un cadre sécure en évitant les systèmes pyramidaux nous épuisent… Mais on s'y accroche, quand même, en se disant qu'on ne doit pas lâcher et qu'on doit toujours « tendre à », toujours « aller vers » cette « utopie ». Cette utopie où il n'y aurait pas de chefs, parce que les chefs… c'est nul.
Alors, quand est venu le moment de créer un hébergement d'urgence dans notre Tiers Lieu, évidemment nous avons pensé « Autogestion ». Comment faire autrement que de réfléchir à une petite structure sociale où « l'éducation et le vivre ensemble ne sont possibles que sous des formes réduites, relativement autonomes où l'émancipation individuelle passe par des expériences collectives maîtrisées et spontanément évaluables » en suivant ainsi le modèle des Lieux de Vie et d'Accueil, eux-mêmes reconnus par la loi 2002-2. Objectif qui devient bien plus palpable et indissociable quand on n'a pas de subventions, et peu de salariés. Il faut s'organiser, « réunionner » et agir.
Mais en travail social, qui est le chef ? Peut-être bien nous. Surtout en contexte interculturel où l'asymétrie des positions est palpable. De fait, l'accueillant.e, le « natif » est chez lui et occupe une position dominante de par son statut, sa connaissance du territoire, de la langue et des dispositifs administratifs. Comme le dit Bolzman, le risque « serait de croire que la relation à l'autre est égalitaire ».
De même, en apportant des outils d'intelligence collective occidentalo-centrés afin de montrer (imposer ?) comment se pratiquerait l'autogestion, ne risquons-nous pas de basculer dans l'effet inverse ? En effet, les accueillis s'organisent pourtant très bien eux- même, selon des processus traditionnels et leur propre gestion communautaire. Le plus âgé doit faire ça, quant au plus jeune il fait ça. Tout le monde est à l'aise avec ça. Alors, pourquoi vouloir imposer un tour de lessive pour que ça soit plus démocratique, participatif et autogéré ? Parce que, peut-être, que le plus âgé en a marre de toujours tout faire. Et peut-être que « la possibilité » de pouvoir avoir accès à une autre manière de faire est à proposer… ou pas… Sydney Gaultier parle de l'exil comme d'un passage « de la société de la norme » (sociétés traditionnelles basées sur l'interdit) à « la société des possibles » (société individualiste basée sur l'autonomie). Cette dernière pouvant créer ce sentiment d'insuffisance au monde et de ne jamais être à la hauteur. Vigilance donc. Le passage par un travail interculturel en profondeur est indispensable pour une pratique qu'on veut la plus horizontale avec des publics immigrés et/ou exilés.
Alors oui, je crois que c'est possible et même souhaitable, et que c'est intrinsèquement lié à nos missions professionnelles afin que les individus reprennent ce fameux pouvoir d'agir. Mais cela ne sera possible que si les institutions tendent à leur propre psychothérapie et se renouvellent en créant des cadres singuliers, intermédiaires, novateurs et sécurisants qui s'éloignent de l'uniformisation. Chaque accueilli.e pouvant trouver sa place dans le quotidien… comme la gouvernance. Ainsi ouvrirons-nous le champ des possibles pour atteindre une certaine « utopie sociale ».

De la numérisation de l'accompagnement (2ème partie)

admin — 2023-11-08T23:00:00Z

Dans cette deuxième partie, nous sommes invités à poursuivre cette réflexion autour de la place du numérique dans le travail social. De ses usages et de ses effets.

Le service social de l'Assurance Maladie s'inscrit plutôt dans une structure organisationnelle de type technocratique (1), dirigée de façon bureaucratique (2). Pour les managers de proximité, GAIA et GRC (3) sont des instruments d'observation, de suivi et de régulation de l'activité des services. Dans une visée d'adoption (4) de ces outils, ils s'investissent pour favoriser une acceptabilité sociale et pratique. Des groupes de travail, des informations régulières et des supervisions sont des moyens de promouvoir, convaincre et favoriser l'appropriation d'un usage attendu des logiciels.
Les managers de proximité ont une fonction d'encadrement technique d'équipes et de régulation de l'activité. Ils sont notamment attendus et évalués sur le déploiement d'une supervision efficace. Pour l'Institution, cette supervision s'effectue sur les éléments issus de GAIA. Ces temps d'entretiens participent à la vérification de l'organisation individuelle de l'activité et de la pratique informatique.

Organisation individuelle de l'activité
Les données visibles dans l'outil informatique sont la plupart du temps abordées comme une retranscription fidèle du réel de la pratique des assistants sociaux. L'évaluation des « bonnes » ou « mauvaises » pratiques s'établit sur la qualité attendue de la saisie des dossiers sociaux. Des encouragements, conseils ou injonctions jalonneront l'entretien individuel de supervision.
Les conditions de la reconnaissance d'un travail de qualité sont ici bousculées puisqu'elles se fondent sur une activité amputée dont une partie, est passée sous silence. L'écrit professionnel qui occupe une place essentielle dans la formation des assistants sociaux est à présent sculpté par une architecture logicielle.
Les logiciels ne permettent pas de distinguer la réalité du degré de complexité des situations et la quantité des démarches qu'elles nécessiteront. Pourtant, le nombre de situations en cours et l'agenda digitalisé sont pris comme référence pour évaluer la répartition de la charge de travail. Ces questions autour de la rationalisation de la répartition du travail sont fréquemment à l'origine de plaintes ou de tensions interpersonnelles concernant ce sujet devenu sensible.
Cadres ou professionnels de terrain sont mis face à des questionnements sur leurs propres valeurs de métier. De leurs réalités distinctes, des incompréhensions de langage et d'objectifs viennent fragiliser le sens qu'ils souhaitent allouer à leurs activités. Ce décalage croissant des critères de qualité du travail constitue un facteur d'étiolement du « sentiment » d'être reconnu dans ses compétences « métier ». Signaux de souffrances tacites, la défiance, le rejet ou encore la rationalisation peuvent s'ériger en stratégies de défense (5) contre l'émergence de conflits intrapsychiques.

Collectifs à l'épreuve du numérique
Dans ce service social, historiquement et culturellement, des temps collectifs et individuels de réflexion sur le travail réel. L'intensification des tâches connexes pour répondre aux exigences de saisie et d'atteinte des objectifs a cependant engagé un glissement significatif du contenu de ces temps. Auparavant dédiés aux échanges de pratiques sur l'activité d'accompagnement ou l'organisation du travail, ils deviennent le lieu des rappels de procédures, d'évocations d'incompréhensions ou de dysfonctionnements dans l'usage des logiciels informatiques.
Les échanges relevant d'une forme implicite d'entraide autour des situations de travail se déploient autour de la machine à café ou de l'imprimante, dans un coin de couloir, entre deux coups de fil passé par le collègue qui partage le bureau, ou encore, par une porte entrebâillée. Certes, ces échanges informels contribuent à maintenir le collectif actif, mais pour autant, cela ne signifie pas nécessairement qu'il soit « vivant ». Comme l'explique Yves CLOT (6), des espaces sécurisés et dédiés au dialogue, voire à la controverse professionnelle sont source de développement du pouvoir d'agir pour les collectifs et l'individu.
La vigilance quant à la préservation de la quantité et de la qualité de ces collectifs « vivants » relève en partie, d'une ambition institutionnelle, organisationnelle et managériale. Les managers ont d'ailleurs pour la plupart cette conviction des effets bénéfiques apportés par ces temps partagés. Toutefois, les tableaux de bord et rendus-compte participent à entretenir une pensée construite sur un discours institutionnel portant sur le risque de voir disparaître des postes si les chiffres ne justifient pas d'une activité performante, avec « retour sur investissement ».
La rhétorique gestionnaire constitue la lie d'une insécurité du travail. Elle mobilise les efforts des managers dans une « lutte » engagée contre l'hypothèse d'une disparition annoncée. Le service social s'impose-t-il alors une quantophrénie (7) devenue indispensable à sa survie ?

Ni bon ni mauvais ?
La numérisation de l'accompagnement social présente des intérêts indéniables sur le plan organisationnel et de gestion de l'activité. Toutefois, les transformations digitales et les usages des NTIC (8) ne sont pas neutres. Le développement de nos comportements face au numérique constitue un enjeu de santé au travail, mais également de santé publique. Le temps d'aller au-delà de réflexions se limitant à l'utilisation ergonomique des outils numériques professionnels est venu. En effet, le risque pour la santé des travailleurs réside en partie dans les usages pratiques que l'on accorde ou non à cet « avatar » du réel qu'ils permettent de livrer.
Roland Gori le décrit bien « En perdant la valeur propre au langage, à la parole et au récit, c'est le monde que nous perdons, le monde que nous avons en commun, et auquel nous substituons un monde virtuel » (9).
La digitalisation peut autant se trouver au service de l'activité qu'à l'inverse, produire des effets délétères sur celle-ci.
En milieu professionnel, il s'agit de permettre l'octroi d'espaces de dialogue et d'élaboration d'une clinique des usages « métiers » et de leurs impacts. Ressorts de sens et de santé au travail, soutenir le pouvoir d'agir des professionnels face au numérique est probablement l'une des pistes à explorer…

(1) Elle vise à conjuguer un pouvoir fort qui fait appel à une Direction légitimée par son degré d'expertise et ses connaissances en science de gestion, une gestion rationnelle du travail. (2) Dans ce type de structure, les rapports humains sont réglementés et formalisés. Le pouvoir est rationnel et légitimé par l'ordre légal que confère le rang hiérarchique. (3) Logiciels informatiques de suivis des dossiers. (4) L'idée sous-tendue derrière cette notion d'adoption rejoint l'approche symbiotique exposée par Marc-Eric Bobillier-Chaumon. L'idéal de l'atteinte d'une symbiose « humain-technologie-contexte » se traduit notamment par l'invitation à une saisie directe pendant les visites à domicile et les entretiens auprès des assurés. (5) En psychodynamique du travail de Christophe DEJOURS, la rationalisation est considérée comme un mécanisme de défense. C'est un processus par lequel l'individu cherche à donner une explication logique et morale à ce qu'il fait. (6) Yves CLOT est Professeur en psychologie du travail au CNAM et chaire de psychologie. Il est à l'origine du développement de la clinique de l'activité. (7) En référence au terme utilisé par le sociologue Vincent DE GAULEJAC dans son ouvrage « la société malade de la gestion », édition seuil, 2 005. (8) Nouvelles Technologies d'Information et de Communication. (9) Citation issue de son ouvrage « la dignité de penser », Actes Sud, 2013.

Bibliographie

BOBILLIER-CHAUMON Éric et SARNIN Philippe, Manuel de psychologie du travail et des organisations, 2ème édition, Deboeck supérieur, 2021, p331-333.
DEJOURS Christophe, Souffrance en France. Édition du Seuil,1998.
GOUDREAU Marjolaine (2014). Le travail social à l'épreuve de l'idéologie managériale. Entrevue avec Vincent de Gaulejac, professeur émérite à l'université́ Paris-Diderot. Nouvelles pratiques sociales. Volume 26, numéro 2, printemps 2014. Éditions Université́ du Québec à Montréal.
MORIN Estelle (2008), Sens du travail, santé mentale et engagement organisationnel, Santé psychologique, Étude et recherche, IRSST, Rapport R-543.

Usages et effets de la numérisation de l'accompagnement en travail social première partie

admin — 2023-09-27T22:00:00Z

Le secteur médico-social n'échappe pas à la digitalisation. La multiplication des usages d'outils informatiques vient indéniablement interroger les écarts entre le travail prescrit et le travail réel. Alors que la question du sens au travail constitue un enjeu majeur d'attractivité des métiers, qu'en est-il des effets de ces usages ?

Par Elen Mailfert, consultante et dirigeante du cabinet Dyadesens, santé-travail

Au sein du service social de l'Assurance Maladie (1), les logiciels GAIA (2) et GRC (3) sont les instruments numériques quotidiens de médiatisation du travail des assistants sociaux et secrétaires.
L'informatisation du dossier social s'est progressivement déployée par une ambition de modernisation du service public. En parallèle du développement d'une culture d'amélioration de la qualité de service rendu, le discours institutionnel auprès des professionnels des services sociaux, s'est appuyé sur un paradigme vecteur de sens, au service des professionnels et des assurés. La traçabilité de l'activité et la digitalisation du dossier social seraient donc des moyens de garantir une continuité de service, de justifier de la plus-value et du réel de l'activité auprès des Caisses Nationales qui « budgétisent » les taux de remplacement. À la manière d'un observatoire statistique, l'outil permettrait aussi d'analyser les données recueillies pour adapter l'offre de service au plus près des besoins. De métiers issus des sciences molles, la rationalisation digitalisée permettrait-elle d'instituer le travail social au rang de sciences dures ?

Digitalisation et réel de l'activité
Les activités d'un service social s'inscrivent dans des relations à l'autre, un cadre professionnel, des contextes, missions et temporalités données. Par essence, le réel de l'activité se compose d'un entremêlement de facteurs internes et externes, de subjectivités et de pratiques professionnelles plurielles. Pour l'assistant social, GAIA est un moyen de suivre ses dossiers et de « rendre compte ». Un dossier social informatisé est complété par le professionnel qui en est référent. Il dépend d'une part, de son « bon » respect des recommandations institutionnelles de saisie des données et d'autre part, à ce qu'il évalue comme « pertinent » de retranscrire de ses entretiens et démarches effectués.
Cet objectif de retranscription du réel de l'accompagnement social a contraint les développeurs à fragmenter et homogénéiser les méthodologies d'intervention : problématiques, objectifs contractualisés, plan d'aide, interventions… À chaque onglet, une diversité de menus à choix multiples se présente aux professionnels. Leurs clics relèvent d'une appréciation pour sélectionner l'item paraissant le plus proche du réel.
En travail social, les subjectivités et intersubjectivités sont à la fois des instruments, une matière première constitutive de la relation d'aide et des effets de l'accompagnement. Travailler avec elles nécessite d'accepter la possibilité de ne pas en avoir la maitrise.

S'arranger avec le réel
Invitant à l'autocontrôle, des protocoles et consignes de saisies obligatoires sont rappelés tous les mois. Le développement de groupes d'utilisateurs locaux et nationaux démontre une Institution soucieuse de promouvoir une acceptation située (4) de l'outil. Néanmoins, la remontée des incidents locaux jusqu'au niveau national reste lente et fastidieuse. Puis, la question de la faisabilité technique des rectificatifs vient ralentir, voir écarter les possibilités d'amélioration de l'outil. Alors, comme l'illustre la légende grecque du « lit de Procuste (5) », les assistants sociaux doivent composer avec la complexité du réel et ces « cases » à remplir. Façonnages et arrangements avec la réalité sont ainsi discrètement, mais communément tolérés. Une « tricherie » collectivement admise pour atteindre les objectifs du service.
Ces pratiques viennent poser la question du « sens » de ce réel amputé. L'outil informatique n'est plus vécu comme étant au service de l'activité, mais davantage comme une série de tâches contraintes et chronophages, au service d'un réel factice. Comme le souligne Yves Clot (6), « se reconnaitre dans son travail » est source de santé. Pour ces métiers à fort engagement humain, l'étiolement du sens constitue un facteur de risque important de conflits intrapsychiques.

Intensification et accélération de l'activité
Malgré des automatismes, « Nourrir la machine » implique une « gymnastique cognitive » itérative qui n'est pas sans effet sur la charge mentale des professionnels : « Il faut cocher quoi là déjà… ? », « C'est quel intitulé pour cette problématique ?.. ». Cela prend du temps. Un temps qui augmente avec le développement croissant d'exigences de traçabilité.
Ces tâches quantifiables par l'outil n'ont pas de durée définie et comptabilisée. Quelles places occupent-elles dans l'organisation du temps de travail ? Plages horaires durant lesquelles les activités d'accompagnement sont mises en suspens.
Le temps de travail est rythmé par des consultations et des saisies quotidiennes dans GAIA et la GRC. À cela, les logiciels de pointage, de congés, de droits sociaux ou encore l'intranet viennent agrémenter la palette numérique qu'il faut appréhender. C'est autant de procédures à mémoriser et à manier. Parfois, certains items sont à remplir deux fois, voire trois dans un autre logiciel. Les doublons de tâches sont fréquents avec cette perte de sens en toile de fond…
Pour une qualité de service rendu, la sollicitation d'un assuré devra être traitée dans les 48h. Via des logiciels, les secrétaires veillent à répondre à cet impératif. L'organisation de l'accueil téléphonique par demi-journée les incite à répondre de façon quasi immédiate pour éviter un amoncellement de tâches. Pour y arriver, elles relancent les assistants sociaux pour obtenir des réponses à saisir dans leurs propres outils. Un climat d'urgence flotte régulièrement au sein du service jusqu'à parfois même, faire émerger des tensions interpersonnelles. Pourtant, le traitement des sollicitations dépend de plusieurs variables : complexité de la demande, joignabilité, qualité des éléments recueillis…
Considérer le travail social comme une activité de production « standardisable » parait vain… du moins, sans occulter une part du réel de l'activité.

(1) Le service social de l'Assurance Maladie intervient dans des missions autour d'accès aux soins, de prévention de la perte d'autonomie et de la désinsertion professionnelle. (2) Gestion des Actions et Interventions en faveur des Assurés par le service social de l'Assurance Maladie. (3) Gestion Relation Client. (4) On peut définir l'acceptation située comme la mise à l'épreuve de la technologie dans son contexte d'usage réel qui permet d'évaluer concrètement ses apports et ses limites, et de définir ainsi son intérêt par rapport à l'activité et aux projets de l'individu. Marc-Eric Bobillier-Chaumon. (5) Procuste, un brigand, attachait des voyageurs sur un lit et découpait les membres qui dépassaient. L'expression signifie donc qu'on ronge une œuvre pour la rendre conforme. (6) Yves CLOT est Professeur et Chaire en psychologie du travail au CNAM. Il est à l'origine du développement de la clinique de l'activité.

CINÉMA • L'heure est venue

admin — 2023-04-10T22:00:00Z

Ici, dans le Jura suisse de cette fin de 19 ème siècle, tout semble calme, en ordre. Les nombreuses horlogeries fabriquent sans relâche leurs mécanismes, dont la finesse est représentée par le cœur mécanique de la montre, le balancier, minutieusement fabriqué par de jeunes ouvrières. Quoique… Pour rester compétitifs, les dirigeants commencent à réorganiser travail, temps, salaires. Un mouvement local d'horlogers anarchistes émerge, remettant en question la manière d'organiser la production et s'opposant au nationalisme grandissant. Alors naissent des mouvements de solidarité, des caisses de grève…

Car ici, tout est temps. Les horloges murales remises à l'heure, les cadences ouvrières, le rappel des clochers, les consignes - « soyez bref : nos minutes sont aussi précieuses que les vôtres » -, les quatre (!) heures qui régissent la ville (municipale, locale, celle de la fabrique, celle de l'église), les chronométrages et réglages incessants… Dans une atmosphère feutrée, une rencontre étonnante se fait : celle de l'horlogerie suisse, imposante industrie produisant la majorité des montres dans le monde, symbole d'ordre, avec un courant d'idées révolutionnaire anti-autoritaire. Ou comment l'anarchisme, l'indépendance de pensée et d'expression, s'installent progressivement dans un univers de blouses grises et blanches, parfois kafkaïen, réglé au millimètre.

Des modèles sont revendiqués - la Commune de Paris, Louise Michel… - et la jeune ouvrière, Joséphine, rencontrera le théoricien anarchiste Kropotkine, alors cartographe russe fraîchement débarqué dans la région. Ils seront mutuellement attirés par leurs compétences, sur fond de grands bouleversements technologiques et politiques, ils œuvreront à la transformation de l'ordre social. Deux chants se font entendre, l'hymne national suisse, et une chanson anar, « L'ouvrier n'a pas de patrie ».
Une puissante histoire d'émancipation.

Désordres

Un film de Cyril Schäublin. 93 minutes. Avec Clara Gostynski (Joséphine Gräbli), Alexei Evstratov (Pierre Kropotkine).

Sortie 12 avril.

L'intérim en éducation spécialisée : relation consommée ou impliquée ?

admin — 2021-11-29T23:00:00Z

Selon les données que communique chaque trimestre la Direction de l'administration de la recherche, des études et des statistiques (DARES), le nombre d'intérimaires embauchés dans le secteur de l'action sociale (protection de l'enfance – handicap – personnes âgées dépendantes – insertion) progresse de façon significative et inquiétante : à la fin du 1er trimestre 2000, ils étaient 1 231 et à la fin du même trimestre 2010, 3 586. À la même époque, en 2020, on en dénombrait 10 599 et 14 804 en 2021. La crise sanitaire a accentué un phénomène qui avait déjà pris une ampleur inédite puisqu'à la fin du 4e trimestre 2018, on comptait 9 665 intérimaires, soit près de 8 fois plus en 18 ans et près de 3 fois plus en 8 ans. Un récent rapport de la Chambre régionale des comptes (CRC) d'Ile-de-France a constaté au sein d'une Maison départementale de l'enfance (MDE) 1 500 025 € de dépenses intérimaires en 2019 contre 0,00 € en 2017. L'intérim, c'est l'aventure, une forme de liberté dans le monde du travail. C'est une manière de travailler en décalage par rapport au salariat, de constituer son réseau d'agences et de se rendre disponible en fonction des propositions. Mieux payé qu'un salaire mensuel, à court terme, car les congés payés et une prime de précarité sont généralement versés. Mais sur le plan relationnel, cette liberté est un leurre qui favorise l'indifférence et la défection. Avec un apparent détachement des enjeux institutionnels, un moyen de voyager dans différents établissements, faire différents boulots, rencontrer des gens… furtivement parfois. C'est une forme de tourisme institutionnel, basé sur le court terme, la précarité et la flexibilité. Mais c'est aussi un enfermement : il faut toujours être disponible pour maintenir son réseau. L'intérim est l'un de ces fameux échanges gagnant-gagnant dont le néolibéralisme et le management participatif ont le secret. J'ai suivi cette piste pendant plusieurs années, naïvement ou à des fins émancipatrices pour se faire une place dans la société. Intérimaire, saisonnier, CDD, puis CDI, dans la grande distribution, la manutention, la restauration, puis l'éducation spécialisée et la formation. J'ai voyagé de petites entreprises en associations, et de région en pays.
Malgré les valeurs d'ouverture et de curiosité que comporte cette mobilité, on peut souligner les limites de cet état d'esprit dans le travail social. En effet, l'accompagnement n'est pas compatible avec une certaine vision touristique de la relation. La relation à l'autre demande du temps et auprès de personnes vulnérables, une certaine loyauté. Car ce sentiment de liberté est basé sur la défection : lorsque les difficultés s'accumulent, le départ devient une solution, parfois la seule. Mais ce départ est-il vraiment un choix ? Les discours publics sur la mobilité sociale, géographique et professionnelle, l'invitation à se former par les voyages et les rencontres sont à la fois un « usage du monde » pour reprendre la belle formule de Nicolas Bouvier (1), mais aussi un frein à la prise de parole. Les politiques néolibérales et le nouveau management public peut donc se délecter de cette tendance à la mobilité et la défection : pendant que chacun se prépare à l'auto-entreprenariat, on ne cherche pas à se mobiliser collectivement pour faire entendre sa voix ! L'intérim, c'est la précarité, l'insécurité sociale comme l'a très bien décrites le sociologue Robert Castel (2). Quand on est jeune, en pleine santé et peu soucieux de l'avenir car structuré par un réseau social qui peut apporter affection, confort et sérénité, tout va bien. Mais dans la durée, l'intérim n'est pas seulement une précarisation de soi, c'est une précarisation de la relation et, finalement, un retour à l'injustice sociale. Car dans l'intérim en travail social, il y a bien une logique morale et politique que les politiques économiques tentent souvent de dissimuler. Car les métiers de l'humain nécessitent de l'engagement. Que les intérimaires et les employeurs se retrouvent dans un échange de bons procédés dans le secteur du bâtiment ou de la restauration, c'est leur problème. Les justifications des uns et des autres servent l'intérêt individuel, celui de l'employé et de l'employeur. Le client ne demande qu'à obtenir un bien qui correspond au prix qu'il a payé.
Mais la relation éducative et d'accompagnement n'est pas la fabrication et la distribution d'un produit en vente sur le marché. Elle a un autre enjeu qui semble parfois nié : la cohésion sociale. Faire société est un acte moral. Quand il s'agit d'accompagner un gamin dans son contrat jeune majeur ou de se substituer à ses parents dans la vie quotidienne, c'est une autre affaire. L'éducateur peut assumer sa propre précarité, l'employeur peut se justifier comme il peut pour pallier les manques de personnel, mais chacun a le devoir de s'interroger sur ce que cette relation implique dans l'accompagnement d'un enfant à protéger. L'intérim, les contrats à court terme et le turnover sont autant de déracinements qui réactivent des traumatismes de la séparation. Or, la relation éducative est bien une affaire d'enracinement, un devoir dans le regard de l'autre : une obligation morale, plus ou moins tacite, de tenir, d'aller au bout. L'intérim ne tient rien. Elle précarise. Elle atomise. Elle insécurise tout le monde : éducateur, employeur et jeunes. C'est un palliatif dans le culte de l'urgence. À terme, c'est une bombe à retardement.
La question que les managers du social doivent impérativement se poser est donc celle-ci : comment anticiper les absences et les départs au sein des équipes pour permettre une continuité réelle dans l'accompagnement ? L'urgence et le manque de moyens ne sont pas des excuses valables car la réalité des employés fait partie de la vie d'une institution. L'insécurité est donc un choix stratégique de la part des managers. C'est un choix politique de la part des conseils d'administration et des financeurs. On ne rappellera jamais trop que le social n'a pas été inventé pour le plaisir et qu'il relève en premier, non pas de l'individu, qui fait d'abord ce qu'il peut pour survivre, mais de l'organisation sociale et donc de celles et ceux qui ont la responsabilité de cette organisation.

(1) Bouvier Nicolas (1963) L'usage du monde, illustrations de Thierry Vernet, Petite Bibliothèque Payot/Voyageurs, 200, 418 p. (2) Castel Robert (2003) L'insécurité sociale. Qu'est-ce qu'être protégé ? Paris, Seuil, 95 p.

Coopérer en travail social

admin — 2020-11-10T06:49:43Z

Alors même que les acteurs du social continuent, en ce dernier trimestre 2020, de tirer les enseignements du confinement du printemps, voilà que se profile la menace d'une nouvelle vague et la réalité de nouvelles restrictions. On ne saurait mieux signifier la nécessité de réflexions au long cours, permettant de prendre la main sur quelques bouleversements conséquents des pratiques du travail social.

Parmi ces bouleversements figure celui qui a recomposé les relations entre les différents acteurs du social que sont, de manière synthétique : les prescripteurs et gestionnaires publics ; les gestionnaires privés ; les professionnels ; les usagers. Or, la pandémie a introduit quelques ruptures dans ce paysage bien installé. Parmi les prescripteurs publics, l'État, garant du cadre, a tangué ; l'État protecteur a semblé ne plus savoir comment protéger. Parmi les gestionnaires privés, les associations ont dû, dans l'urgence, prendre des mesures de protection indifféremment adressées à leurs salariés et aux usagers. Dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux, professionnels et usagers se sont trouvés rapprochés et reliés par un vécu commun : la crise sanitaire et le confinement.
Concernant plus particulièrement le secteur privé non lucratif, l'on pourrait envisager de prolonger les expériences vécues dans l'improvisation, en les reliant à des pratiques déjà inaugurées, d'une part, mais également à des perspectives plus innovantes, d'autre part.
Comme fil conducteur de la réflexion proposée, on considérera le travail social sous l'angle de la participation et de la coopération. Dans cette optique, précisons tout d'abord que ces établissement et services, ces fameux Établissements sociaux et médico-sociaux (ESMS), lorsqu'ils appartiennent au secteur privé non lucratif, doivent être appréhendés comme des organisations d'économie sociale et solidaire (ESS), tout simplement parce que leur association de gestion le sont. Ce simple rappel peut ouvrir la voie à des changements que je voudrais maintenant évoquer.
Les ESMS sont aujourd'hui structurés autour d'un projet, d'établissement ou de service, dont l'élaboration doit, selon une recommandation de la défunte ANESM (1), associer fortement les usagers. Ces derniers sont alors considérés comme «  parties prenantes » (2), au même titre que les professionnels et les partenaires. Il parait donc légitime d'envisager le projet comme une ambition commune, construite conjointement par ces différentes catégories d'acteurs. Outre cette forte incitation réglementaire, l'on voit parfois affirmée dans les projets associatifs ou ceux des établissements et services la nécessité d'équivalence de traitement entre professionnels et usagers, que ce soit en termes de bientraitance ou de participation.
Ces différentes approches semblent partager un idéal de communauté de projet. Mais les obstacles sont nombreux, de natures diverses, qui interdisent de fait, le plus souvent, la réalisation de cet idéal. S'il n'existe aucune solution magique, la voie organisationnelle peut cependant ouvrir des horizons. Reprenons alors la perspective de l'économie sociale et solidaire. Parmi les quatre grandes forme statutaires définissant l'ESS — la mutuelle ; la société coopérative de production (SCOP) ; l'association ; la fondation (3) —, je propose d'exclure à ce stade le statut mutualiste, d'inclure, à l'inverse, la nouvelle forme coopérative qu'est la Société coopérative d'intérêt collectif (SCIC) et d'observer ces quatre types d'organisation du point de vue du fil conducteur évoqué, soit la participation coopérative.
La forme la plus fréquente dans les ESMS du secteur privé non lucratif est l'association dont la gouvernance est fondée sur l'élection des instances dirigeantes par les personnes physiques qui en sont membres. Les salariés et usagers peuvent en faire partie, s'ils deviennent adhérents, ce qui est plutôt rare. Il existe aussi des Fondations fonctionnant sans adhérents et donc sans participation autre que celui du Conseil d'administration qui les dirigent. Les SCOP, quant à elles, peuvent ouvrir leurs instances aux salariés et/ou aux consommateurs. Elles pourraient intégrer le secteur des ESMS. Mais, il n'y a pas à ce jour d'expérience repérée. C'est vraiment la forme des SCIC qui permet le mieux de faire participer salariés et bénéficiaires, puisque ces deux catégories d'acteurs font obligatoirement partie des trois catégories (personnes physiques ou morales) qui, au minimum, doivent composer la société. Sur les 627 SCIC recensées en 2016, 86 (près de 14 %) interviennent dans le secteur «  Services de proximité, santé, social, handicap, petite enfance, hébergement  » (3). À titre d'exemple : une maison de retraite à Cerizay en 2016 ; un chantier d'insertion qui, en Occitanie, en 2018 ; en Loire-Atlantique, une entreprise adaptée fin 2018.
Les éléments présentés ci-dessus appellent au moins deux commentaires portant, respectivement, sur la forme juridique et sur les pratiques sociales.
Concernant la forme juridique, il parait peu contestable que la SCIC introduit au moins deux innovations majeures au travail social : la première est l'introduction d'une égalité radicale entre professionnels-associés et usagers-associés, au nom du principe « un homme/une voix » ; la seconde est l'institutionnalisation d'un projet commun sous la forme coopérative. De ce seul point de vue, la SCIC ouvre des opportunités supérieures à celles offertes par les trois autres statuts. Signalons, au passage, qu'elle ouvre des perspectives intéressantes du point de vue des relations avec les financeurs publics et les partenaires. Concernant ce dernier point, les clients des ESAT pourraient, par exemple, plus facilement accéder au statut de partenaire d'un projet partagé.
Pour ce qui est des pratiques sociales on observera, à l'inverse, que la plasticité du modèle associatif permet, par une simple modification des statuts, d'ouvrir la possibilité d'adhésion à ses salariés et aux usagers. Ces expériences sont rares, mais elles existent, et il serait évidemment très souhaitable d'en observer les effets par le truchement, par exemple, de recherches-action associant les principaux acteurs. Une même démarche devrait être mise en œuvre du côté des SCIC, permettant d'apprécier le degré de réalisation des promesses d'un cadre innovant.
Les formes d'organisation aujourd'hui existantes ouvrent des possibles qu'il me parait souhaitable d'explorer, avec imagination et rigueur, en gardant à l'esprit que ce seront les pratiques sociales qui resteront décisives. Le point commun de ces différentes options est de se situer au service du travail social pensé comme une forme de solidarité en actes : comme forme opérationnelle de l'action sociale, incarnation de la solidarité nationale dont les travailleurs sociaux sont les agents ; ou bien comme incarnation d'une solidarité vécue, au sens qui en est donné par l'économie solidaire, c'est-à-dire construite sur des relations d'interdépendance et de réciprocité, en l'occurrence entre des citoyens travailleurs sociaux et des citoyens exprimant, conjoncturellement ou durablement, le besoin d'une aide particulière.

(1) Agence nationale de l'évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux.
(2) « Élaboration, rédaction et animation du projet d'établissement ou de service », Recommandations de bonnes pratiques professionnelles, ANESM, décembre 2009.
(3) Je fais volontairement l'impasse sur la diversification des formes juridiques autorisée par la loi du 30 juillet 2014, laquelle ouvre d'autres perspectives et d'autres débats…
(4) CGSCOP, Résultats de l'enquête sur les SCIC, chiffres 2 016.

Va-t-on payer pour travailler ?

admin — 2019-05-27T22:00:00Z

Les employeurs se montrent très créatifs quand il s'agit d'accroître la part du travail gratuit. Les compagnies d'aviation ont transféré sur leurs futurs pilotes le coût de leur formation. Le forfait jour créé par la loi Aubry 2 permet aux cadres de travailler jusqu'à 78 heures par semaine sans paiement de leurs heures supplémentaires. La mise en situation professionnelle que proposent l'apprentissage, les contrats professionnels, les stages ou le service civique constituent une formidable aubaine pour fournir de la main-d'œuvre à bon marché : 2 100 000 emplois rémunérés entre 35 et 80 % du SMIC.

L'externalisation de nombreuses fonctions jusque-là intégrées aux entreprises a permis de faire notablement baisser les coûts. Mis en concurrence lors d'appels d'offres, les services proposant le ménage, le gardiennage, la restauration, la gestion du courrier, la conciergerie, etc. baissent leur prix pour emporter le marché, exigeant de leurs salariés d'en faire toujours plus, pour moins de rémunération. La délocalisation à l'étranger de plateformes d'appel téléphonique permet là aussi de réduire notablement les salaires. Et puis, il y a cette invention géniale : demander au client d'effectuer le travail réalisé jusque-là par des salariés : conseil en ligne, impression des billets chez soi, caisses automatiques… Décidément, l'optimisation salariale vient concurrencer l'optimisation fiscale.

éd. Stock, 2016, (302 p. – 19 €)

Les entreprises humanistes

admin — 2016-10-26T22:00:00Z

S'appuyant sur de solides études scientifiques et de nombreux exemples de terrain plus surprenants les uns que les autres, Jacques Lecomte affirme avec force que non seulement il est possible de trouver du sens et du bonheur dans son travail, mais que les entreprises où il fait bon vivre existent bel et bien, sans que cela nuise à leur compétitivité. Si les loisirs apportent de la joie, de la détente et des sensations fortes, seule la conduite d'un travail auquel l'on croit procure une haute satisfaction. La raison est à rechercher du côté de la valorisation et de la reconnaissance dans la contribution à la création d'une œuvre.

Mais, le sentiment de se réaliser, condition du bien-être au travail, ne concerne pas uniquement les salariés. Il imprègne potentiellement tout autant des entrepreneurs qui peuvent aussi se montrer soucieux des êtres humains non réductibles à des seules « ressources ». Certes, l'économie capitaliste nous a habitués à l'utilisation des salariés comme variable d'ajustement du taux de profit. Pour autant, se déploie à bas bruit une autre manière de gérer l'entreprise fondée sur l'intérêt de l'activité et la qualité des relations humaines. Si bien des entrepreneurs n'en ont cure, d'autres y sont sensibles. Et lorsque ces derniers choisissent de s'appuyer sur la coopération, plutôt que sur la compétition, ce n'est pas par souci d'atteindre une meilleure performance (pourtant démontrée), mais pour la satisfaction que procurent le travail d'équipe, la confiance entre collaborateurs et le désir collectif d'améliorer l'efficacité de l'organisation.

L'auteur témoigne tout autant combien la persuasion faisant appel au sens moral ou civique est bien plus efficace que la menace de sanction, à l'image de la gestion exemplaire de certaines situations de pollution massive solutionnées par un dialogue ouvert, transparent et honnête. Il en va de même de la motivation intrinsèque qui s'avère infiniment plus puissante que toute stimulation extrinsèque, comme le montrent ces avocats américains (pourtant payé 148 000 $ annuels) expliquant être bien moins satisfaits de leur travail que des professionnel en protection de l'enfance (n'émargeant, quant à eux, qu'à 23 500 $, soit 6,5 fois moins !).

Si Jacques Lecomte n'est pas dupe, rejetant avec force les tentatives d'instrumentalisation utilitariste et productiviste de la psychologie positive consistant à rendre les salariés heureux pour qu'ils soient plus rentables, il démontre néanmoins qu'à côté du cynisme, de la rapacité et de l'égoïsme existent aussi l'altruisme, l'humanisme et le sens de la justice.

éd. Les Arènes, 2016, (527 p. – 21,90 €)

La comédie humaine du travail

admin — 2016-10-26T22:00:00Z

La chronique de la déprofessionnalisation systématique des travailleurs est au cœur de l'histoire du travail salarié. Le management a toujours cherché à déposséder les professionnels de leur expérience, à limiter le plus possible leurs capacités à peser sur l'activité et à réduire leur maîtrise du processus de travail. Avec le même objectif : contraindre les salariés à se plier aux normes les plus rentables, du point de vue de l'employeur. Hier, le taylorisme avait réussi à découper le travail en tâches élémentaires, à le vider de toute prise d'initiative et dimension cognitive. La transformation des ouvriers en simples exécutants contribua à les exproprier de leurs biens principaux : leurs connaissances, leur savoir-faire et leur expérience.

À cette déshumanisation passée, répond la surhumanisation d'aujourd'hui. Les fragilités menaçant les performances étant une fois de plus diagnostiquées du côté des ressources humaines, les managers contemporains entendent faire plier les salariés au diktat des indicateurs, des procédures et des bonnes pratiques. Ces méthodes sont élaborées par des experts extérieurs et renouvelées, sans cesse, en fonction d'un environnement fluctuant. La professionnalisation n'est plus un atout, mais un obstacle. Le salarié doit être le relais fiable de la rationalité économique : standardisation, flexibilité, disponibilité, individualisation, mise en concurrence…

La souffrance au travail tient en partie au brouillage des repères et à la déstabilisation des ancrages acquis par les collectifs. C'est clandestinement que les salariés prennent des initiatives, tentent de recréer du sens à leur activité et se placent à distance du travail prescrit, en s'éloignant de la norme, du règlement et de la consigne, meilleure garantie pour préserver l'adaptabilité de leur tâche.

éd. érès, 2015, (158 p. – 19 €)

Les décisions absurdes II • Comment les éviter ?

admin — 2014-10-15T22:00:00Z

Se tromper est une constante de toute action humaine. L'ignorer ou prétendre l'éviter en faisant confiance à la rationalité procédurale constitue la meilleure manière de s'enfermer dans son erreur. S'appuyant sur des expériences scientifiques et des pratiques de terrain, Christian Morel propose cinq principes constitutifs d'une culture de la fiabilité. Cette méthodologie peut être mise à profit dans toute organisation cherchant à garantir la qualité de son action.

Première métarègle : la collégialité. Il s'agit de travailler à un consensus vrai qui se distingue de l'unanimité médiocre (obtenue par pression du groupe ou influence d'un leader) ou de l'unanimité apparente (qui vole en éclats, dès que l'on fait parler les silencieux). Elle se construit, en favorisant le débat, en suscitant des arguments contradictoires et en consultant largement les acteurs concernés. C'est l'introduction de la démocratie à l'intérieur du cockpit des avions qui a permis de faire diminuer les accidents aériens.

Seconde règle : renoncer à la subordination absolue à la hiérarchie, à la soumission aveugle aux règlements et à l'obéissance totale aux procédures. L'adaptabilité et la flexibilité nécessaire pour répondre aux inévitables indéterminations et incertitudes inhérentes à toute action humaine impliquent de laisser place à la contestation mutuelle en équipe et de donner la priorité à la compétence et à l'expertise sur la chaîne de commandement. En cas d'incident dans un sous-marin nucléaire, le commandant s'en remet au technicien possédant le savoir nécessaire.

Troisième facteur de fiabilité : le renforcement linguistique et visuel des interactions humaines. Reformuler permet de sortir de l'ambiguïté de toute communication. L'application d'une check list dans la salle d'opération d'une dizaine d'hôpitaux dans le monde a permis de diminuer de 57 % la mortalité et de 36 % les complications par rapport aux établissements n'appliquant pas cette procédure.

Quatrième principe : l'immunité quant aux erreurs commises, pour permettre qu'elles soient révélées et ainsi faciliter les retours d'expérience.

Cinquième axe : l'importance de se former aux mécanismes de groupe. La tendance à se focaliser sur les arguments les plus extrêmes, celle qui consiste à se conformer au point de vue majoritaire, le souci de préserver l'harmonie du groupe, l'habitude de ne retenir que les informations venant confirmer son opinion sont des biais venant perturber l'action d'une équipe. Il faut les connaître, afin de les identifier dans le processus de décision. Le respect excessif de l'autorité étant le plus vieux dysfonctionnement du monde, le mythe du risque zéro ayant tendance à s'imposer, la conviction de devoir aller jusqu'au bout envahissant toute action engagée, Christian Morel affirme la nécessité de construire une contre-culture qui permette de modifier nos modes de fonctionnement.

éd. Gallimard, 2014 (384 p. – 8,40 €)