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Du management dans le travail social • Gouvernances et dynamiques

admin — 2023-11-22T23:00:00Z

Par Marc Jablonski, , psychologue clinicien, co-dirigeant d'association

Le travail éducatif et social est en tension : turnover des équipes, difficultés de recrutement et recours croissant à des intérimaires entravent les prises en charge. Des procédures de contrôle et des protocoles d'actions, guidés par des guides de « bonnes pratiques », se concentrent sur des indicateurs de performance, parfois au détriment des préoccupations éthiques des professionnel(le)s. Il est crucial de comprendre comment les dynamiques institutionnelles et les pratiques de management contribuent à l'émergence de violences managériales « ordinaires », nuisant in fine aux usagers de nos services. Cette lecture est tirée d'expériences en protection de l'enfance dans des associations girondines d'éducation spécialisée et prévention sociale.

Politiques sociales et visées normatives

Les établissements socio-éducatifs ont évolué, sous l'impulsion de l'État, en introduisant des outils de gestion à visée performative. En passant d'une logique de moyens à une de résultats, il s'est dessiné une focalisation sur la performance. Ceci soulève des interrogations quant à sa compatibilité avec les valeurs guidant le travail social. Les professionnel(le)s du secteur se retrouvent confronté(e)s à des exigences de performance en conflit avec ces valeurs essentielles (Saboune & Goujon-Belghit, 2018) lorsque l'on travaille pour/avec des personnes « vulnérables » dans ce qui leur échappe. L'impact de ces choix politiques et orientations institutionnelles est indéniable. L'obsession de la performance peut conduire à une déshumanisation des pratiques et engendrer un sentiment de perte de sens (Saboune & Goujon-Belghit, 2018). Les recherches de Vander Borght (2003) soulignent les effets délétères des politiques sociales centrées sur ces enjeux : violences institutionnelles et mal-être des professionnel(le)s.

Structures et dynamiques institutionnelles en péril

E. jaques (1976) distingue les organisations adéquates et paranogènes.
Les organisations adéquates ont une structure administrative saine où autorité et responsabilité sont partagées, favorisant la confiance et le travail collaboratif. Vander Borght (2003) décline ces institutions comme « normalement ou anormalement névrosées » :
• Les premières ont un cadre suffisamment contenant pour surmonter les défis propres à leur fonctionnement ;
• Les secondes sont marquées par une conscience des troubles, sans pouvoir s'en libérer, avec une récurrence des difficultés, des attitudes d'évitement, des plaintes incessantes, la constitution de clans et d'alliances « illégitimes » (Caplow, 1984).
Les organisations paranogènes sont marquées par un manque de confiance mutuelle. Les relations sont dominées par des enjeux de pouvoir et des rivalités internes, pouvant engendrer des violences et troubler les interactions entre les professionnel(le)s (Jaques, 1976). La théorie du système ouvert des organisations (Rice 1963 ; Miller et RIice 1967) lit ces réactions paranoïdes comme des symptômes du dysfonctionnement (Kernberg 2021), par manque de structure administrative saine (DRH, DG, Etc.).
Les dirigeants, parfois formés à être « un peu paranoïaques » au dire d'une directrice d'un service de MJIE, peuvent contribuer à ce climat. Ces institutions deviennent « psychotisantes », avec exclusion et victimisation qui sont attendues comme craintes, et reposent sur l'emprise de schémas psycho familiaux réels ou imaginaires (Vander Borght 2003). Exemple : une collègue jugée par certains membres d'une équipe sur sa mâchoire « trop carrée », congédiée par la direction dans le plus grand des silences, celui habituel lorsqu'un bouc émissaire est exécuté et que l'on sait qu'un autre viendra.
Analyser les structures et dynamiques institutionnelles signifie comprendre comment chacun s'accorde aux enjeux pour former un groupe opérant. Un des noyaux de ces institutions, sont les directions qui ne font pas l'économie d'une contamination d'enjeux performatifs sur leurs approches managériales.

Une ère managérialiste

Certaines pratiques managériales font les violences ordinaires et affectent la qualité de vie au travail. Des études ont montré l'impact négatif des modèles de gestion axés sur la performance, la rentabilité financière et l'optimisation des coûts (Saboune et Goujon-Belghit, 2018), remettant en question les valeurs fondamentales du travail social comme la solidarité, l'équité et la tolérance (Saboune, 2022), également à l'endroit de ces acteurs.
Ces valeurs revendiquées, telles que « humanisme, respect de la personne, dignité... », renvoyant symboliquement aux fondateurs, assises de l'identité institutionnelle, peuvent s'estomper ou devenir superficielles face à l'oppression de la performance déshumanisante et désubjectivante. Pris dans ces exigences, les cadres de direction, alimentés aussi par leurs propres structures internes, peuvent s'en trouver influencés dans leur management. Exemple d'un cadre de direction à un professionnel : « si tu ne te sens pas bien tu peux toujours démissionner ». Il est ici noté une volonté de ne pas entendre pour éviter. Une telle approche peut contaminer un groupe comme pacte dénégatif : tous s'entendraient inconsciemment pour éviter de reconnaitre et affronter les problèmes, favorisant ainsi leurs répétitions (Kaes, 2019).
Certaines directions adoptent donc des comportements pathogènes, violences ordinaires, désengageant les professionnel(le)s et créant un climat de souffrance au travail : dévalorisation des compétences et contributions, contraintes excessives, manque de reconnaissance ou de soutien dans la résolution des problèmes, surcharge de travail (Saboune, 2022). Ce management peut résulter des pressions de performances sur les directions et manageurs (Saboune et Goujon-Belghit, 2018).
Il se dessinerait aujourd'hui une ère managérialiste privilégiant l'équilibre des budgets et la standardisation des financements (Auboin et al., 2012) et conduisant à une standardisation des pratiques au détriment des valeurs humaines et animantes du travail social.
Outre leurs capacités de gestions, ce sont le déploiement de capacités cognitives (raisonnement analytique), de compétences sociales (communication) (Saboune, 2022) et de ressources psychologiques (optimisme, empathie…) des manageurs (Baron et al., 2013 ; Peterson et al., 2011) qui pourraient prévenir individuellement de cet exercice de la violence managériale ordinaire.

Des outils pyromanes

Le travail éducatif, social et sanitaire est en crise à tous les étages. Les orientations et directives données au centre opérationnel sont parfois paradoxales et déconnectées des réalités vécues par les professionnel(le)s. Les directions sont souvent engagées dans des tâches opératoires, négligeant l'importance d'un management de qualité. Les conseils d'administration souffrent de points aveugles concernant le mal-être concret des professionnel(le)s du secteur, parfois alimentés par les directions susmentionnées. Les politiques sociales exigent toujours plus avec des ressources insuffisantes aux besoins.
Gouvernance, communication, exercice du pouvoir et discordances peuvent agir comme des outils pyromanes, contaminant l'ensemble du système, y compris les usagers. Les professionnel(le)s peuvent se sentir limité(e)s dans leur existence professionnelle, désaccordé(e)s avec leurs compétences, besoins et valeurs. Certain(e)s se réorientent avec succès, tandis que d'autres s'épuisent, luttent ou disparaissent sous l'effet entre autres des violences managériales ordinaires assénées.

Les murs ont une mémoire, ou les fantômes institutionnels

admin — 2023-08-30T22:00:00Z

S'il y a un thème récurrent dans bien des institutions du social, c'est celui des fantômes. À la manière d'une malédiction qui poursuit l'institution, de l'étymologie « mal dire », cette condamnation au malheur peut pourtant se résilier.

Il s'agit de ces répétitions de scénarii au fil des décennies : « cette équipe est toujours en difficulté depuis 30 ans », « nous avons toujours eu des problèmes avec les jeunes de ce bâtiment » et ce malgré le changement de personnel, de lieu de travail, de chefs de service ou de direction. Ou encore le fameux « l'ancienne cheffe de service n'aurait jamais accordé cela », de la part d'une salariée qui ne l'a jamais connue. Au point que certaines équipes pensent à changer le nom du service afin de faire table rase du passé et briser la prophétie. Comme le « name washing » en politique ou dans les entreprises mais dans le but de casser le mauvais sort pour l'institution elle-même.

Le passé dans le présent

Sont-ce des histoires d'envoûtement ou de possession ? Les secrets, les fantômes, les « cadavres dans le placard » questionnent sur les origines, et les règles implicites sont souvent mises en tension dans ces situations : il y a une danse à saisir entre le « dit » et le « fait ». C'est souvent un leitmotiv dans les institutions : d'où vient-on ? Pourquoi cela fonctionne-t-il comme cela ? Sommes-nous libres de faire et penser ?
Quelque chose de l'ordre du passé erre et se répète sans but en dehors de sa propre pérennité. Souvent les fantômes expriment quelque chose de négatif, de l'ordre du problème tournant en boucle, une incarnation du passé bien présente.
Détruire les bâtiments ou licencier le personnel ne semble pas contraindre certains fantômes qui paraissent roder, se jouer et s'incarner dans le personnel qui, parfois même, n'est pas au courant du passé de l'institution. C'est tout de même fort d'incarner quelque chose sans en avoir conscience. Le passé ne semble alors plus passé, il est présent dans les actes du quotidien. La réponse n'est pas à cet endroit ni dans les grandes théories, mais dans ce que font machinalement les acteurs, ce qu'ils n'ont jamais fait, ce qu'ils pensent et ce qu'ils ne peuvent pas penser.
Il y a une illusion à courir après la nouveauté, nous pensons souvent faire du « nouveau » là où nous faisons en fait de « l'ancien ». Bien des équipes de direction désirent créer du renouveau tout en maintenant, sans le voir, des fonctionnements ancestraux qui participent aux problèmes dont elles essayent de s'extirper.
Il est question d'être réellement créatif en proposant quelque chose qui bouscule plutôt que de renforcer l'existant. Il est par exemple intéressant de constater de fortes dépendances au sein de l'institution et de se plaindre du manque d'autonomie des équipes.
C'est en cela qu'il est utile de requestionner les bases en ayant un regard candide : qui fait quoi ? Comment ? Pourquoi ? À propos des ordres, de l'argent, des réunions (nombre, sens, format, utilité). Notamment parce qu'on en arrive souvent à se dire qu'il n'y a plus de sens à ce que l'on fait.
Le conformisme désigne le processus par lequel les individus, confrontés à des normes sociales, vont s'adapter aux situations. Les travaux sur le conformisme et l'influence sociale nous montrent qu'il n'y a pas besoin d'entendre une règle ni d'en avoir conscience pour l'appliquer et la transmettre de génération en génération dans les familles ou entre collègues. Il suffit de la voir appliquer pour la répéter par mimétisme et se dire à soi-même que cela semble avoir toujours été comme cela.
Le conformisme a des effets positifs car il vient renforcer l'encadrement, ce qui est sécurisant. Il vient nourrir l'esprit de groupe, créer une cohésion et renforce son identité. Il devient délicat de s'en départir si nous voulons participer à un projet collectif cohérent et sensé. Mais le conformisme peut avoir comme effet néfaste d'entraver la créativité et de donner l'impression de ne pas pouvoir sortir d'un labyrinthe déjà tracé.
L'approche systémique nous enseigne les règles explicites et implicites dont il faut mesurer l'écart et le concept de l'équifinalité qui rattache le présent comme modificateur de l'impact du passé. Ce concept nous dit que le passé ne détermine pas le présent, mais ce qui peut l'expliquer tout au plus, ce serait les mécanismes adaptatifs maintenus depuis l'époque.
Prenons l'exemple d'une nouvelle équipe, d'un nouveau directeur, mais d'un service comptable qui refuse de rembourser des dépenses classiques de travailleurs sociaux sans l'aval de toute l'équipe de direction… Cas classique qui rend les travailleurs sociaux dépendants, dans l'incertitude de leurs finances personnelles et qui doivent accompagner des jeunes vers l'autonomie, pris dans des procédures paternalistes et contrôlantes. Si le nouveau cadre n'est pas redéfini explicitement, on aura un entremêlement de volonté désincarnée et deux règles en vigueur.

Approche systémique

Nous posons donc l'hypothèse qu'une action forte est d'agir dans le présent pour modifier le passé afin d'éloigner la présence des fantômes. Il est intéressant de fermer certaines portes, mais déjà de savoir jusqu'où les professionnels sont agis malgré eux par le passé dans ce qu'ils appliquent au quotidien, pensent et ne s'autorisent pas à penser. « On a toujours fait comme ça », « on n'a pas le droit », suivi de la fameuse réplique agacée du directeur « mais qui est-ce ON ? ». Ce « on » est traqué, mais existe-t-il vraiment ? Est-ce un alibi pour fonctionner chacun comme bon lui semble ?
L'incarnation des fantômes se niche parfois dans un point de management que l'on n'ose pas appliquer, des alliances qui perdurent ou des jeux relationnels toujours actifs qui pérennisent les soucis. Ils permettent à des professionnels de maintenir des clivages ou une contre-culture permettant un contre-pouvoir historique. Tenter de briser cette dynamique peut avoir comme effet de la renforcer selon le principe d'homéostasie qui nous dit que les forces se compensent.
Pierre Bourdieu, sociologue, nous éclaire dans Le mort saisit le vif . Les relations entre l'histoire réifiée et l'histoire incorporée (1). L'expression est juridique et désigne le passage, à son décès, des biens d'une personne à ses héritiers. Il différencie l'histoire à l'état objectivé (machines, monuments, théories, coutumes, etc.) et l'histoire à l'état incorporé (dispositions). Selon lui, reconnaître l'histoire n'est pas s'y soumettre, la liberté ne consistant pas à nier cette dernière, mais à la connaître pour agir en connaissance de cause. C'est bien à travers les habitus (l'histoire à l'état incorporé) que Bourdieu nous rappelle combien nous sommes habités par une histoire, dans nos corps, nos habits, nos fonctions, notre manière d'être et de penser. Nous nous identifions au professionnel de l'institution, nous ne le mimons pas, nous interprétons un rôle qui a été pétri de l'histoire de l'institution. Cela se traduit dans nos mots, nos gestes et nos postures, appelant à la question de savoir si nous sommes vraiment libres d'être le professionnel que nous désirons dans l'institution. Ce qui meurt saisit le vivant de manière instantanée, chercher en arrière ne servirait qu'à chercher un coupable, là où il est plutôt question de savoir non pas qui, mais comment une tradition se perpétue. Il existe une alliance entre les professionnels et cette histoire fantôme, reste à savoir comment ces fantômes se transmettent des professionnels aux enfants.

(1) Actes de la Recherche en Sciences Sociales, 1980, 32-33, pp. : 3 - 14.

Oury complet

admin — 2023-02-13T23:00:00Z

L'ouvrage de Pierre Delion, « Oury, donc » (1), auquel on peut joindre « La constellation transférentielle » (1), est d'une grande utilité. Écrite avec une évidente volonté didactique, l'auteur replace cette démarche dans l'histoire de la psychiatrie et rappelle, comme il se doit, l'importance fondatrice de Tosquelles dans sa pensée et ses actions. Oury est « fameux », ce nom évoque toujours quelque chose chez les acteurs actuels du médico-social et de la psychiatrie, mais la difficulté est de l'infuser ou le donner à manger, morceaux par morceaux, aux jeunes étudiants et aux professionnels des établissements spécialisés où, parfois, de mauvaises habitudes d'accompagnement ont été prises. Pour autant, les choses peuvent être simples et dites de façon explicite, en lien avec le quotidien des établissements. Ainsi, la notion de Collectif. « Notre but est qu'une organisation d'ensemble puisse tenir compte d'un vecteur de singularité : chaque usager doit être envisagé, dans sa personnalité, de la façon la plus singulière. D'où une sorte de paradoxe : mettre en place des systèmes collectifs et en même temps préserver la dimension de singularité de chacun. C'était dans cette sorte de « bifurcation » que se posait cette notion de Collectif ». Ce Collectif ne se confond donc pas avec la collectivité et sa machinerie institutionnelle, les professionnels, quel que soit leur statut, y constituent des lieux ressources, des « stations identitaires » pour les usagers. Ce que savent bien les lingères, les maîtresses de maison et le personnel d'entretien. Delion décrit également le Club, pratiqué à La Borde (et avec Franco Basaglia également, en Italie), à l'intérieur duquel des décisions peuvent être discutées et prises par les usagers et les professionnels concernant certaines organisations et projets de l'établissement. La dernière partie du livre identifie un certain nombre de ces notions : « le club thérapeutique, la double aliénation, la fonction d'accueil, transfert dissocié et constellation transférentielle, respect de l'historicité et le collectif, la permanence des institutions, la pathoplastie, la " fonction -1" ». Pour ces concepts-clés, l'auteur donne des définitions et une mise en pratique, en lien avec les situations contemporaines.
C'est bien à tort qu'on limiterait l'application de toutes ces réflexions au seul domaine de la psychiatrie. Outre que la question de la schizophrénie, de l'autisme et de la psychose continue de se poser dans les établissements du médico-social, comme dans les instituts médicoéducatifs, les instituts thérapeutiques éducatifs et pédagogiques, les Hôpitaux de jour, les groupes d'entraide mutuelle, les foyers occupationnels et les foyers d'accueil médicalisés, par exemple. La vertu des propositions d'Oury est aussi de nous rappeler les missions premières des institutions spécialisées, au service de la personne accueillie.
Enfin, nouvelle perspective, on pourra aussi s'intéresser à ce regard porté sur le processus de création, tel qu'il pouvait se manifester à Saint-Alban au travers d'œuvres désormais hébergées dans la catégorie « Art Brut », celles d'Auguste Forestier, Arneval, Aimable Jayet et dont on peut trouver présence sous forme d'article dans les premiers fascicules de l'Art Brut.
« Oury, donc » est un petit pactole à piller consciencieusement, crayon à la main. A croire que l'auteur a fait exprès.

(1) Éd. érès, 2022

La psychothérapie institutionnelle

admin — 1989-02-02T10:03:00Z

- Sommaires / Psychothérapie, Psychologie, Histoire, 16, Dolto, analyse de pratiques, psychothérapie institutionnelle, François Tosquelles