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Du management dans le travail social • Gouvernances et dynamiques

admin — 2023-11-22T23:00:00Z

Par Marc Jablonski, , psychologue clinicien, co-dirigeant d'association

Le travail éducatif et social est en tension : turnover des équipes, difficultés de recrutement et recours croissant à des intérimaires entravent les prises en charge. Des procédures de contrôle et des protocoles d'actions, guidés par des guides de « bonnes pratiques », se concentrent sur des indicateurs de performance, parfois au détriment des préoccupations éthiques des professionnel(le)s. Il est crucial de comprendre comment les dynamiques institutionnelles et les pratiques de management contribuent à l'émergence de violences managériales « ordinaires », nuisant in fine aux usagers de nos services. Cette lecture est tirée d'expériences en protection de l'enfance dans des associations girondines d'éducation spécialisée et prévention sociale.

Politiques sociales et visées normatives

Les établissements socio-éducatifs ont évolué, sous l'impulsion de l'État, en introduisant des outils de gestion à visée performative. En passant d'une logique de moyens à une de résultats, il s'est dessiné une focalisation sur la performance. Ceci soulève des interrogations quant à sa compatibilité avec les valeurs guidant le travail social. Les professionnel(le)s du secteur se retrouvent confronté(e)s à des exigences de performance en conflit avec ces valeurs essentielles (Saboune & Goujon-Belghit, 2018) lorsque l'on travaille pour/avec des personnes « vulnérables » dans ce qui leur échappe. L'impact de ces choix politiques et orientations institutionnelles est indéniable. L'obsession de la performance peut conduire à une déshumanisation des pratiques et engendrer un sentiment de perte de sens (Saboune & Goujon-Belghit, 2018). Les recherches de Vander Borght (2003) soulignent les effets délétères des politiques sociales centrées sur ces enjeux : violences institutionnelles et mal-être des professionnel(le)s.

Structures et dynamiques institutionnelles en péril

E. jaques (1976) distingue les organisations adéquates et paranogènes.
Les organisations adéquates ont une structure administrative saine où autorité et responsabilité sont partagées, favorisant la confiance et le travail collaboratif. Vander Borght (2003) décline ces institutions comme « normalement ou anormalement névrosées » :
• Les premières ont un cadre suffisamment contenant pour surmonter les défis propres à leur fonctionnement ;
• Les secondes sont marquées par une conscience des troubles, sans pouvoir s'en libérer, avec une récurrence des difficultés, des attitudes d'évitement, des plaintes incessantes, la constitution de clans et d'alliances « illégitimes » (Caplow, 1984).
Les organisations paranogènes sont marquées par un manque de confiance mutuelle. Les relations sont dominées par des enjeux de pouvoir et des rivalités internes, pouvant engendrer des violences et troubler les interactions entre les professionnel(le)s (Jaques, 1976). La théorie du système ouvert des organisations (Rice 1963 ; Miller et RIice 1967) lit ces réactions paranoïdes comme des symptômes du dysfonctionnement (Kernberg 2021), par manque de structure administrative saine (DRH, DG, Etc.).
Les dirigeants, parfois formés à être « un peu paranoïaques » au dire d'une directrice d'un service de MJIE, peuvent contribuer à ce climat. Ces institutions deviennent « psychotisantes », avec exclusion et victimisation qui sont attendues comme craintes, et reposent sur l'emprise de schémas psycho familiaux réels ou imaginaires (Vander Borght 2003). Exemple : une collègue jugée par certains membres d'une équipe sur sa mâchoire « trop carrée », congédiée par la direction dans le plus grand des silences, celui habituel lorsqu'un bouc émissaire est exécuté et que l'on sait qu'un autre viendra.
Analyser les structures et dynamiques institutionnelles signifie comprendre comment chacun s'accorde aux enjeux pour former un groupe opérant. Un des noyaux de ces institutions, sont les directions qui ne font pas l'économie d'une contamination d'enjeux performatifs sur leurs approches managériales.

Une ère managérialiste

Certaines pratiques managériales font les violences ordinaires et affectent la qualité de vie au travail. Des études ont montré l'impact négatif des modèles de gestion axés sur la performance, la rentabilité financière et l'optimisation des coûts (Saboune et Goujon-Belghit, 2018), remettant en question les valeurs fondamentales du travail social comme la solidarité, l'équité et la tolérance (Saboune, 2022), également à l'endroit de ces acteurs.
Ces valeurs revendiquées, telles que « humanisme, respect de la personne, dignité... », renvoyant symboliquement aux fondateurs, assises de l'identité institutionnelle, peuvent s'estomper ou devenir superficielles face à l'oppression de la performance déshumanisante et désubjectivante. Pris dans ces exigences, les cadres de direction, alimentés aussi par leurs propres structures internes, peuvent s'en trouver influencés dans leur management. Exemple d'un cadre de direction à un professionnel : « si tu ne te sens pas bien tu peux toujours démissionner ». Il est ici noté une volonté de ne pas entendre pour éviter. Une telle approche peut contaminer un groupe comme pacte dénégatif : tous s'entendraient inconsciemment pour éviter de reconnaitre et affronter les problèmes, favorisant ainsi leurs répétitions (Kaes, 2019).
Certaines directions adoptent donc des comportements pathogènes, violences ordinaires, désengageant les professionnel(le)s et créant un climat de souffrance au travail : dévalorisation des compétences et contributions, contraintes excessives, manque de reconnaissance ou de soutien dans la résolution des problèmes, surcharge de travail (Saboune, 2022). Ce management peut résulter des pressions de performances sur les directions et manageurs (Saboune et Goujon-Belghit, 2018).
Il se dessinerait aujourd'hui une ère managérialiste privilégiant l'équilibre des budgets et la standardisation des financements (Auboin et al., 2012) et conduisant à une standardisation des pratiques au détriment des valeurs humaines et animantes du travail social.
Outre leurs capacités de gestions, ce sont le déploiement de capacités cognitives (raisonnement analytique), de compétences sociales (communication) (Saboune, 2022) et de ressources psychologiques (optimisme, empathie…) des manageurs (Baron et al., 2013 ; Peterson et al., 2011) qui pourraient prévenir individuellement de cet exercice de la violence managériale ordinaire.

Des outils pyromanes

Le travail éducatif, social et sanitaire est en crise à tous les étages. Les orientations et directives données au centre opérationnel sont parfois paradoxales et déconnectées des réalités vécues par les professionnel(le)s. Les directions sont souvent engagées dans des tâches opératoires, négligeant l'importance d'un management de qualité. Les conseils d'administration souffrent de points aveugles concernant le mal-être concret des professionnel(le)s du secteur, parfois alimentés par les directions susmentionnées. Les politiques sociales exigent toujours plus avec des ressources insuffisantes aux besoins.
Gouvernance, communication, exercice du pouvoir et discordances peuvent agir comme des outils pyromanes, contaminant l'ensemble du système, y compris les usagers. Les professionnel(le)s peuvent se sentir limité(e)s dans leur existence professionnelle, désaccordé(e)s avec leurs compétences, besoins et valeurs. Certain(e)s se réorientent avec succès, tandis que d'autres s'épuisent, luttent ou disparaissent sous l'effet entre autres des violences managériales ordinaires assénées.

Recrutement, vous avez dit recrutement ?

admin — 2023-08-30T22:00:00Z

Je viens de vivre un recrutement humiliant et discriminant.
J'écris pour lutter contre cette maltraitance que peut nous faire subir la hiérarchie, elle-même noyée dans ses propres problématiques, qui ne sait plus s'en défaire, et le fait payer à ses employés. Je m'adresse à ces directeurs, souvent des hommes, qui ne savent plus prendre de recul, ce recul si cher au travail social.
Je suis arrivée, très enthousiaste comme d'habitude. Une femme, cheffe de service, m'a accueillie, nous nous étions parlé au téléphone, j'étais assez confiante, l'échange avait été sympathique et le poste me disait bien.
Un homme, directeur adjoint, est arrivé. À partir de là, sa collègue, qui aurait été ma cheffe, n'a quasi plus dit un mot. Il a pris la parole et ne l'a plus laissée. Ni à elle, ni à moi.
Il a pris mon CV et a énuméré ligne par ligne mes expériences qui ne comptent pas : celles où je n'étais « que » bénévole, stagiaire, ou non diplômée. Il m'a demandé de manière méprisante, avec un ton sarcastique, pourquoi je notais que j'avais « dix ans d'expérience » avec ce public. J'ai tenu, mais déjà là, je ne comprenais pas ce qu'il m'arrivait. J'ai répondu que cela faisait dix ans que je côtoyais ce public… Mais je n'en étais plus sûre, peut-être avais-je triché sur mon CV ? C'est bien ce qu'il sous-entendait. Je ne comprenais pas, je doutais de moi, je devais me défendre.
Alors qu'effectivement, cela fait bien dix ans que j'accompagne ce public, que certaines de mes expériences bénévoles ont été des plus marquantes et formatrices de ma vie, de mon évolution en tant que professionnelle du travail social.
Alors qu'on le sait, les « stagiaires », en 2e année, font partie de l'équipe à part entière (certaines personnes de la hiérarchie en profitent allègrement d'ailleurs).
Alors que j'aurais pu lui raconter mon parcours, lui parler de mon évolution, de mes valeurs, de ce que je venais faire ici. Mais non, il ne m'a pas laissé parler.
Et à la fin, j'ai compris : il était en train de négocier mon salaire ! Il a même réussi à prendre ce recul que j'aurais aimé qu'il prenne avant notre rencontre et a terminé son humiliation par : « allons, arrêtons de faire les marchands de tapis ». À qui parlait-il ? Pas à moi, puisque je n'avais encore rien demandé.
Après cela, je devais me présenter… Je ne savais plus par où commencer, moi qui suis habituellement à l'aise pour parler de mon parcours. Plusieurs fois, je lui ai dit que je n'avais pas « triché », cela me bouleversait. Mais je tenais, et tentais de me présenter.
Je lui parlais d'expériences que je n'avais pas écrites par choix, il insinuait que cela montrait encore plus ma tromperie… Comment faire lorsque quelqu'un vous reçoit pour un entretien, mais n'a absolument aucune confiance en l'autre a priori ? Comment faire en tant que femmes, travailleuses sociales, à qui on n'a jamais appris à négocier, à qui on a demandé d'être sensibles, pour rebondir après une telle humiliation, qui plus est tout à fait inattendue ?
Globalement, il y a un manque criant de travailleurs sociaux dans ma région. Globalement, mes anciens employeurs, ou ceux qui me reçoivent en entretien sont souvent enthousiastes vis-à-vis de mon professionnalisme, des valeurs que je porte, que je vis devant eux.
Celui-là n'a même pas relevé la tête.
À la fin, il m'a posé la question : « et s'il y a une réunion à 19 h, vous pouvez ? ». Surprise, interloquée, je réponds que généralement non, je ne pourrai pas, car comme je lui ai déjà expliqué, j'ai des contraintes horaires à respecter vis-à-vis de mon enfant et son assistante maternelle.
Mais qu'évidemment, si un événement important et planifié survient, je pourrais m'organiser, pour les personnes accompagnées. D'ailleurs, c'était la première fois que je pouvais parler d'elles, de ces personnes concernées par la discrimination, par la stigmatisation, par l'humiliation… À ce moment-là j'étais à leur place, et mon bourreau était censé représenter une institution luttant contre l'injustice sociale, et ses travers.
Il m'a bien sûr parlé de lui, a mentionné qu'« évidemment » il avait été éduc, qu'il ne voulait pas de gens qui « devaient partir à 17 h 30 tous les jours », car lui-même avait « laissé ses enfants au couffin jusqu'à 22 h à l'époque, et qu'ils n'étaient pas devenus cons pour autant ». A-t-il vraiment le droit de m'expliquer comment je dois vivre ma vie ? Est-ce du mansplaining ou simplement de la discrimination ?
Alors, monsieur, sachez que pour un premier entretien de reprise du travail, après deux ans de congé maternité, d'auto-entrepreneuriat social, je suis ressortie plus bas que terre de votre institution. Heureusement, d'autres personnes ont su me recevoir et m'écouter. Et ma confiance en moi est revenue aussi vite que vous l'aviez enfouie.
J'écris en espérant que certains managers prendront conscience de l'impact de leurs mots et de leur stratégie (était-ce prémédité ?) sur les employés qu'ils sont censés accompagner de la même manière que ce qu'ils leur demandent de faire avec les bénéficiaires.
Dans une société en mouvement, dans laquelle la discrimination est interdite, où l'on se rend compte de l'importance du bien-être au travail, et de l'équilibre pro/perso, s'il vous plaît, recruteurs, pensez-y, osez prendre soin de vos équipes, lutter avec elles pour des salaires décents, vous n'aurez qu'à y gagner.
PS. J'ai refusé le poste !

Comment contourner le diktat technocratique ?

admin — 2022-11-28T23:00:00Z

Le pot de terre contre le pot de fer. C'est le sentiment que beaucoup de professionnels peuvent avoir face au compacteur qui écrase ce qu'il y a de plus précieux dans les pratiques : la clinique, la relation, la confiance… Comment résister tout en se protégeant : tel est l'enjeu.

Par Jean-Luc Boero, membre de la Ligue des droits de l'homme, retraité et ex-professionnel de l'Aide sociale à l'enfance (ASE)

Le diktat technocratique n'apparaît jamais, ou que très rarement, sous la forme d'un diktat. Il prend souvent les traits d'une rhétorique où se mêlent droit des usagers, égalité de traitement et principe de traitement équitable. C'est souvent habillé de nobles propos que le rouleau compresseur technocratique avance. Il s'agit au démarrage de réformes qui sont parées d'habits de justice et puis, au fil du temps, les réformes technocratiques sont des instruments qui servent le besoin de contrôle et d'emprise bureaucratique souvent vendu comme une performance gestionnaire et financière aux élus, de lutte contre les dépenses inutiles, contre les abus de position dominante, pour une harmonisation des prix de journée, etc. Quel serait l'exécutif territorial qui refuserait à son administration de rationaliser les dépenses sociales ? C'est donc une œuvre qui vise d'abord à prendre un pouvoir majeur dans les choix politiques et techniques. Cela a le parfum d'une absolue neutralité politique et d'un respect tatillon du droit. C'est souvent une logique qui tend à jargonner autour de textes de loi visant une amélioration du sort des plus vulnérables. Ce discours d'évidence devient une doxa dont chacun s'empare, il modélise les organisations. Les réformes organisationnelles sont donc non-discutables mêmes si elles sont affublées d'un soi-disant principe d'expérimentation et d'ajustement. Les avis divergents sont souvent noyés dans des processus de concertation qui sont de faux-nez : l'apparence démocratique est un puissant vecteur de conformité au modèle. Les professionnels sont ainsi appelés à participer à partir de principes de gouvernance développés dans les écoles de managers. La nécessité de changements organisationnels pour mieux répondre aux appels à projets, aux velléités des exécutifs, aux discours ambiants vient souvent détruire des pratiques, des cultures professionnelles et des solidarités. C'est pour le bien de tous que l'on détruit, que l'on arase et que l'on réduit les singularités. Au nom du modèle bureaucratique, l'homme, ses forces, ses expériences, ses savoir-faire, son éthique et sa vision humaniste sont ravalés à des conduites passéistes et forcément contre-productives. C'est ainsi que le diktat technocratique s'installe. Il n'est jamais vêtu d'uniformes et a très peu d'apparats du pouvoir mais a la force tranquille du savoir rationnel, de processus élaborés dans les cabinets de conseils, de logiques d'amélioration et de discours sur la saine gestion. Forcément, un modèle qui désidéologise l'action sociale ne peut arriver à d'autres finalités que la perte de sens s'il est produit pour venir masquer l'austérité des politiques sociales et s'il sert à conforter une communication sur la prise en compte de problématiques sociales. Les schémas départementaux, les audits, les conférences de consensus ou le conseil national de la refondation ne sont que l'expression de cette volonté de dépolitiser les rapports de force.
Il n'y a pas eu d'évolutions sociales sans combat et sans engagement politique pour plus de justice et de lutte contre les inégalités de destin. L'action sociale et éducative se situe dans cette finalité émancipatrice et de promotion des individus dans une société solidaire et fraternelle. Le manque de moyens dans les services est en soit un incommensurable problème. Mais, on ne développera pas et ne rénovera pas l'action sociale, sans un travail sur ses missions et sa finalité. Nous pouvons voir dans l'avancée du modèle technocratique l'expression de notre absence de lecture globale des enjeux de notre vivre-ensemble.

Par Didier, au nom du collectif « Avenir éducs »

Il suffit, serions-nous tentés de répondre, d'identifier le technocrate. Exercice aisé pour qui est habitué à le rencontrer, exercice probablement périlleux et hasardeux pour qui ne le fréquente pas ou croit ne pas le fréquenter. Il peut revêtir de multiples habits et apparaître bien éloigné de l'image véhiculée par celles et ceux qu'il oblige. Dans le « Portrait du parfait technocrate » que publie le quotidien Le Monde en février 1977, on apprend que « le technocrate terne n'existe pas ». Voilà une première information qui peut aller à l'encontre de nos représentations. Au contraire, « il ne peut être que brillant ». Voilà qui ouvre de nouveaux horizons. Nous pensons aussitôt à quelques individus que nous avons pu croiser ici et là, et surtout vu, car il aime être vu. Poursuivant la lecture de cet article, nous découvrons que « la condition de technocrate est transitoire ». Mais pourquoi ? « On ne peut être technocrate que jeune ». Mais pourquoi ? « Il faut avoir les connaissances fraîches ». Ainsi, voyons-nous se dessiner un portrait que pourraient résumer quelques adjectifs : jeune, brillant, fraîchement diplômé d'une grande école, ambitieux, souple, flexible, opportuniste, etc. Des qualificatifs aujourd'hui masculins et féminins, avec une forte présence de technocrates femmes issues des Instituts d'études politiques (72 % de femmes admises en première année — 2020) ou des écoles de management (50 % de femmes — 2020). Des technocrates qui passent du public (1200 agences d'État) au privé (cabinets d'audit et de conseil) et inversement, en CDI, CDD ou sur honoraires, fervents défenseurs de la révolution… numérique. Mais que deviennent-ils quand la voie vers le sommet est embouteillée ? Se dessine là une préoccupation de travailleur social inquiet du danger que peut courir un individu potentiellement fragile alors qu'il se croit tout-puissant. La réponse peut à la fois inquiéter et rassurer : « Contrariés dans leur ascension, ils s'étioleront, souffriront de frustration, s'humaniseront tristement en cessant de regarder vers le haut ». Une part d'humanité habiterait ce « petit soldat », probablement restée en sommeil quand l'avenir apparaissait prometteur, mais qui fait irruption à l'aube du déclin.
Morale de l'histoire : la mécanique bien huilée s'enraye brutalement et ouvre la porte aux émotions, aux sentiments, au goût des autres jusque-là regardés de haut. De loin, les basses terres marécageuses sur lesquelles se meuvent avec prudence les travailleurs sociaux peuvent sembler bien plus solides qu'elles ne le sont. Sans perspective d'aller plus haut, le technocrate fait alors demi-tour et s'adresse à celles et ceux qui avancent bien plus lentement mais sûrement. À l'évidence, ils ont eu raison de lui désobéir quand il a voulu une nouvelle fois tout transformer sous l'emprise de l'idéologie du changement permanent. Arrivé près du sommet mais désormais dans l'impossibilité de toucher au but ultime, il découvre la solitude absolue. Celle dont souffrent les perdants ! Ne lui a-t-on pas enseigné combien la compétition peut être destructrice ? Confrontée à cette douloureuse expérience qu'est l'échec, le premier de cordée vient soudain interroger les vertus de la solidarité, la richesse de l'intuition, la raison du cœur, etc. Il n'a plus réponse à tout et se plaît à écouter plutôt que discourir. Il fait enfin preuve d'humilité mais du temps sera nécessaire avant de le voir reconnaître une erreur. Aidons à l'éveil du supposé sachant en lui désobéissant ! Encore faut-il le reconnaître.

Éducateur spécialisé et heureux de l'être

admin — 1989-01-12T09:05:00Z

- Sommaires / Enfance maltraitée, Éducateur spécialisé, 13, IMP, Fondation Pi, violence institutionnelle