<<< Retour au site

Publication n° 748 du 7 avril 2005

Thèmes : Direction.

Vers une mutation de la fonction de direction

En tant que responsable de structure le directeur voit sa fonction évoluer radicalement. Sa formation doit donc comporter aujourd’hui un ensemble de techniques et d’outils éprouvés, tels que le management, le marketing, la communication, la conduite de projet, la démarche qualité. Quant aux établissements leur concentration par absorption, fusion, disparition ou regroupement est incontournable

Jusqu’aux années 80, les secteurs social et médico-social pratiquaient ce que nous pouvons appeler un « management implicite », c’est-à-dire non référencé à un objet disciplinaire propre. Cette gestion intuitive et empirique reposait beaucoup sur les qualités personnelles du dirigeant, son expérience et sa connaissance des hommes, elle sollicitait ses postures de leader naturel, et plus particulièrement de figure charismatique. Le rôle de directeur renvoyait avant toute chose à un statut : celui de chef d’établissement, et en terme de fonction, à un chef de groupe, capable d’assurer le fonctionnement courant d’une « maison » et d’une équipe de praticiens. Dans des secteurs fortement marqués par le modèle conventuel, par les mouvements de jeunesse et/ou d’éducation populaire, le directeur était d’abord un leader charismatique, un ancien, un « pasteur », à la tête de systèmes sociaux essentiellement préoccupés de pédagogie, d’éducation et de clinique. Ce bref rappel pour signifier que dans de tels secteurs récemment professionnalisés, le management ne constituait pas la préoccupation essentielle et n’était d’ailleurs nullement revendiqué. L’inscription plus affirmée des secteurs social et médico-social dans la société civile environnante – se traduisant par une professionnalité croissante, la montée d’exigences gestionnaires, l’évolution des mentalités et des attentes des consommateurs – devait cependant les conduire à une mutation à la fois structurelle, culturelle et opératoire. Cette évolution professionnelle allait nécessairement voir confier au dirigeant des responsabilités et des tâches beaucoup plus importantes et plus complexes : celui-ci devient un gestionnaire et un administratif (d’où parfois l’appellation de directeur administratif). Il cesse alors peu à peu d’être cet homme-orchestre, arpentant les couloirs, changeant les ampoules électriques, logeant sur place et remplaçant les éducateurs absents. Il passe alors davantage de temps dans son bureau ou en réunion extérieure, parfois au grand dam de ses ouailles qui l’accusent parfois d’être distant, de n’être plus jamais là, de ne plus les soutenir…

Vers l’âge du management

Les établissements sociaux et médico-sociaux se trouvent à la croisée des chemins, à l’aube d’une ère nouvelle, et l’interrogation de leur management représente à ce titre un enjeu majeur. En effet, les immenses changements qui se profilent sollicitent très concrètement leurs capacités à se donner les moyens ad hoc pour négocier le virage du troisième millénaire. En tant que dirigeant et responsable d’établissement, le directeur voit sa fonction évoluer radicalement, et sa formation doit donc incorporer aujourd’hui un ensemble de techniques et d’outils éprouvés, tels que le management, le marketing, la communication, la conduite de projet, la démarche qualité. Nous pouvons d’ailleurs constater que le niveau de formation des dirigeants ne cesse d’augmenter et que beaucoup se tournent vers des masters de gestion des entreprises sanitaires et sociales, de conduite de projet et leurs diverses variantes. Le Cafdes s’est vu malheureusement réformé bien tardivement pour s’adapter pleinement aux exigences de l’évolution de la fonction, et s’il demeure un blanc-seing administratif, il n’est qu’un certificat d’aptitude et ne représente plus la même attractivité sur le marché.
Le dirigeant d’entreprise de service en action sociale ou médico-sociale d’aujourd’hui a donc franchi de nombreuses étapes. Son occupation pleine et entière de la fonction de manager engendre un phénomène d’aspiration, véritable appel d’air qui modifie le champ de ses tâches, et du même coup, de ses compétences. La pénétration du terme de management (du vieux français ménager) dans de tels secteurs, témoigne de l’évolution importante des mentalités et des pratiques. En prenant en compte les diverses données du management des organisations, le dirigeant prend toute la mesure de cette discipline opératoire. Bien entendu, ces nouvelles tâches et ces nouvelles préoccupations prennent du temps, de la place, et participent à décaler le dirigeant actuel du profil traditionnel.
En une formule, il s’agit de passer d’un management qui privilégiait le contrôle et la conservation à un management qui privilégie l’efficacité et la qualité de service. De toutes les façons, l’environnement est en train de précipiter le mouvement en posant des problématiques insurmontables aux structures trop inertes : usure des personnels et gestion de l’ancienneté, obsolescence des métiers et des fonctions, nouveaux besoins et nouvelles populations, pénurie de certaines compétences, nouvelles procédures comme la contractualisation ou la démarche qualité, exigences accrues en matière de gestion, de communication et de services. Bref, la fonction de gérance qu’ont connue nos secteurs par le passé ne peut désormais suffire à faire face à cette nouvelle donne, il nous faut authentifier un véritable management : nos établissements ne peuvent plus se contenter de vivre leur fonctionnement, il leur faut désormais le projeter.

Le déplacement de position du dirigeant

Le premier phénomène marquant de l’évolution que nous venons d’évoquer est un déplacement – ou plutôt un replacement – des préoccupations et des tâches du dirigeant. Ce dernier se voit de plus en plus sollicité au plan stratégique, c’est-à-dire de la gestion des interactions avec l’environnement dans le sens d’une recherche de la meilleure position possible. C’est ainsi qu’il est devenu un communicateur et un promoteur d’image, gérant des réseaux de plus en plus complexes, constitués de clients, de commanditaires, de financeurs, de concurrents, de prescripteurs, de préconisateurs, d’influenceurs (presse, opinion, élu, etc.) et entretenant des relations de nature politique (par exemple, avec les élus d’un conseil général), administrative, économique ou culturelle. Le dirigeant passe également beaucoup plus de temps en relation avec l’association gestionnaire qui doit précisément fixer les grandes lignes de la politique.
Par conséquent, dans un univers en pleine mutation, le dirigeant doit se trouver plus que jamais en prise avec les tendances de son environnement, si possible les anticiper, en tous les cas, en tirer des enseignements, être capable de structurer les attentes de ses partenaires, de réagir et d’innover, de proposer de nouveaux projets de service. Il doit également assurer sa fonction plus classique – mais de plus en plus exigeante et complexe – de gestionnaire financier et administratif, mais là encore avec de nouvelles donnes. Enfin, à l’intérieur de son entreprise, il établit les orientations du management général, et selon la taille de l’établissement, assure en direct un certain nombre de tâches de gestion des ressources humaines : recruter et gérer les personnels, les motiver et les faire participer, prévoir leur remplacement, organiser l’utilisation des ressources, etc.
Par-delà toute liste pléthorique des tâches qui incombent à un dirigeant, il convient d’insister sur ses capacités d’anticipation, de réactivité, d’innovation, de motivation des acteurs et de maîtrise de projet. Le dirigeant se doit également d’offrir des garanties en termes de responsabilité et d’éthique (lire le point de vue de Bertrand Dubreuil, sociologue).

Un phénomène d’aspiration

Ce déplacement de la fonction dirigeante entraîne un « phénomène d’aspiration » (terme emprunté à la course automobile) : en effet, le dirigeant qui se trouve happé par tout un ensemble de nouvelles tâches, de nouvelles postures, ne peut plus occuper le terrain quotidien de l’activité, comme du temps où il était un chef d’équipe. Un tel phénomène sollicite derrière lui la montée au créneau d’autres acteurs, notamment des cadres de proximité, qui remplissaient auparavant un rôle de contremaître (ils étaient autrefois appelés « éducateurs chefs », ou « surveillants » dans le secteur sanitaire). Par conséquent, le dirigeant doit pouvoir s’appuyer sur de véritables adjoints, assurant le management courant, la gestion de proximité, voire davantage si affinité. Ces cadres de proximité doivent donc bénéficier, eux aussi, de solides formations à la fonction-cadre, qui se mettent actuellement (enfin !) en place. Le même phénomène d’aspiration se produit derrière les cadres de proximité, et se manifeste également le besoin de pouvoir s’appuyer sur des techniciens supérieurs capables de manager des projets, de coordonner des actions étalées dans le temps, de remplir certaines missions spécifiques, et de ne plus être seulement dévolus à des tâches d’exécution. C’est donc toute la ligne hiérarchique qu’il s’agit de reconfigurer et qui se trouve tirée vers le haut, après avoir été copieusement écrasée vers le bas…

Reconfigurer l’entreprise d’action sociale et médico-sociale

Nous sommes à l’évidence à l’aube d’une vaste reconfiguration des secteurs social et médico-social, qui se traduira par une concentration des entreprises, quelle que soit la forme de cette concentration : absorption, fusion, disparition, ou regroupements d’établissements, selon diverses modalités, que propose d’ailleurs la loi du 2 janvier 2002. Reconfigurer l’entreprise d’action médico-sociale et sociale, c’est la considérer non plus à l’échelle obsolète de l’établissement, c’est-à-dire bien souvent d’un bâtiment ou d’une équipe, mais à celle d’un plus vaste ensemble de services, de pools ou de départements, véritable plate-forme de services, centrée sur un domaine cohérent de prestations.
Par conséquent, le dirigeant d’aujourd’hui sera de plus en plus un acteur parmi d’autres dans un organigramme plus large et plus complexe : il dirigera soit une entreprise plus vaste, soit un département ou un service précis à l’intérieur d’une entité. Pour cette raison, le management d’aujourd’hui implique l’identification d’une « équipe de direction », condition sine qua non de l’efficacité d’un management général qui ne peut plus se réduire à un leadership charismatique et son organisation pyramidale. Si les responsabilités et les prises de décision doivent demeurer claires et les autorités symboliquement identifiées, les actes managériaux doivent en revanche faire l’objet de débats, de façon à impliquer une équipe, à décharger aussi un seul homme du poids de toutes les orientations, de toutes les décisions et leur préparation, de façon à enrichir les réponses. Toutefois, si cette idée est séduisante, elle est en revanche plus difficile à mettre en œuvre car elle requiert plusieurs conditions :
- Un haut niveau de formation personnelle des cadres afin de pouvoir participer à des réflexions d’ordre politique, stratégique, managérial et organisationnel.
- Un fort sentiment d’appartenance à une identité commune, ce qui n’a rien d’évident, compte tenu du corporatisme historique et de la faible identité d’entreprise.

Clarifier et dynamiser la relation avec l’employeur

Nous entendons certains directeurs d’établissement déplorer de ne pas avoir la possibilité d’établir un chèque de plus de 100 euros, et d’autres constater qu’on leur demande trop et que tout repose sur eux… L’employeur associatif n’est certes pas toujours à la hauteur, et la répartition des rôles n’est pas toujours limpide, pour la simple et bonne raison que le dispositif associatif lui-même n’est pas vraiment aidant en matière de clarté de positionnement. Dès lors, entre le rôle social et politique d’un président d’association et celui, plus technique, d’un directeur, la crème ne prend pas nécessairement. Certains présidents se comportent comme des directeurs (à tel point qu’il en est qui ne veulent pas entendre parler de directeur général), à l’inverse certains directeurs occupent le rôle de président par défaut. Cette articulation s’avère pourtant absolument indispensable, mais la balle se trouve dans le camp de l’association : celle-ci possède-t-elle un véritable projet, une stratégie de développement, une politique de communication ? Représente-t-elle un véritable mouvement sociopolitique riche en adhérents ?
En conclusion, le profil de dirigeant est en train de se modifier radicalement, afin de répondre aux exigences de la mutation globale que nous évoquons. Nous aurons ainsi de plus en plus de dirigeants issus de formations de haut niveau en voie directe. La question que ne manqueront pas de se poser les futurs directeurs portera sur la rémunération de ces responsabilités accrues, ainsi que de ces nouvelles tâches et compétences…

Jean-René Loubat

1