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Publication n° 556 du 14 décembre 2000

Thèmes : Psychanalyse, Pratique professionnelle.

Quand la supervision prend sens

Toutes les perversions, récupérations, manipulations ont été menées, se produisent ou peuvent arriver. Mais, il suffit de bien définir quels sont les effets attendus, le contenu, les intervenants, les participants et de prendre des garanties pour exploiter avec profit ce dispositif dont l’objectif est d’améliorer les fonctionnements professionnels. Regard sur un concept en pleine évolution

À l’instar de quelques autres vocables, tels que « référent, synthèse, autonomie, thérapie, analyse institutionnelle, travail avec les familles, etc. », celui de supervision fait partie du lexique familier et du canal historique de la culture du secteur social et médico-social (ou encore psychiatrique), tout en recouvrant des contenus très disparates pour peu que l’on interroge les praticiens sur ce qu’ils entendent par là… Le terme appartient donc à cette catégorie de « faux amis », particulièrement redoutables pour la simple raison que, croyant savoir immédiatement ce qu’ils recouvrent, nous faisons facilement l’impasse de les interroger, accroissant ainsi leur opacité effective 1 .
On peut noter aujourd’hui par rapport au vocable de supervision, en premier lieu, qu’il n’appartient à aucun courant ni aucune approche spécifique et qu’il ne s’agit en aucune façon d’un concept déposé. Cela n’empêche pas chaque courant d’y apporter un contenu propre, ce qui explique sa polysémie. Par exemple, il ne s’agit pas d’un concept psychanalytique, mais des psychothérapeutes d’inspiration psychanalytique l’ont utilisé à leur façon dans des dispositifs groupaux. Il ne s’agit pas davantage d’un concept systémique, mais des thérapeutes systémiciens utilisent des dispositifs de supervision, etc. Au plan de son utilisation thérapeutique, nous pouvons rajouter que le dénominateur commun a été largement induit par le phénomène de « groupe » et la nécessité afférente de régulation (lire l’interview de Dominique Fablet, enseignant chercheur).
En second lieu, que la supervision n’est pas issue du secteur social mais qu’elle y a été importée depuis le secteur sanitaire par des médecins, des psychologues et des formateurs. Qu’elle a été de ce fait décalée de son contenu initial, générique et technique, pour apparaître essentiellement comme un dispositif de l’ordre de la régulation psychologique et/ou clinique.
En troisième lieu, que son succès est lié à la montée, dans les années 70, de ce qu’on a appelé le « groupisme », c’est-à-dire le centrage sur les phénomènes de groupe. En effet, il faut bien comprendre que lorsque les travaux sur les groupes commencent à décliner aux USA (c’est-à-dire au début des années 60), ceux-ci commencent à être découverts en France (A. Ancelin-Schutzenberger, Pagès, etc.). Le groupisme, associé aux aspirations les plus diverses – et osons le dire parfois les plus folles –, va particulièrement marquer le secteur social jusqu’aux années 80 (et parfois beaucoup plus selon les cas !).

Depuis quelques années, nous pouvons constater que la supervision reprend son sens premier et général dans notre secteur, c’est-à-dire qu’elle désigne un appui technique éclairé, destiné à former et consulter des praticiens afin de les aider à améliorer leurs réponses professionnelles, et que les supervisions sont davantage sollicitées pour suivre des mises en œuvre de projets, examiner des pratiques et procédures professionnelles ou produire de l’analyse de situation. Bref, la supervision ne possède pas de champ privilégié mais peut concerner tous les domaines d’activité en matière d’action sociale et médico-sociale.
Pourtant, entre les années 70 et 90, la supervision est demeurée bien souvent dans le giron d’une certaine conception de l’intervention auprès des bénéficiaires de l’action sanitaire et sociale, à tel point qu’elle a pu être identifiée à une approche clinicienne inspirée du courant psychanalytique. Cela explique pourquoi les supervisions concernent encore essentiellement certaines catégories professionnelles (telles que les infirmiers, les éducateurs, les paramédicaux ou les psychologues), pourquoi les supervisions sont fréquemment animées par des psychologues cliniciens ou des médecins-psychiatres, pourquoi ceux-ci déclarent bien souvent travailler sur les processus transférentiels, les représentations et les retentissements personnels.
À cela, plusieurs raisons. La première tient à l’absence de véritables techniques de management spécifiques au secteur social et médico-social, secteur qui à dû faire face à une professionnalisation relativement rapide, non préparée et parcellaire. Culturellement, ces secteurs se sont trouvés coincés entre leur héritage chrétien, volontariste et charismatique, et le champ d’attraction médico-psychologique qui leur a fourni durant longtemps ses seuls cadres, ses principales références théoriques (si l’on excepte quelques courants pédagogiques), et ses seuls auteurs. Il faudra attendre les années 90 pour voir poindre des méthodologies et des ouvrages propres à ces secteurs et s’affirmer une autre race de cadres.
La seconde raison tient à la position de prééminence tout à fait spécifique de la psychanalyse dans la France de l’après-guerre, notamment au sein de l’Intelligentsia, des réseaux politiques, de l’université et de l’édition, qui lui a permis d’être le courant dominant dans certains cercles d’influence, voire la seule référence dans de nombreux centres de formation sanitaires et sociaux 2 au point de faire croire que sans elle point de salut ! C’est ainsi qu’une vulgate psychanalytique a opéré une espèce d’envahissement de la culture du social et du médico-social – ce que d’aucuns ont appelé le « psychanalysme » 3 – avant de connaître un reflux dès la charnière des années 80/90. Ce qui est en cause, ce n’est pas le droit à l’existence de tel ou tel courant de pensée, mais la détestable manipulation linguistique, propre au mode de pensée sectaire et totalitaire, qui consiste à « mettre la main » sur des termes courants pour s’en réserver un emploi spécifique et initié. C’est ainsi que, par exemple, des termes comme « analyse » ou « clinique » sont devenus dans certaines bouches des quasi-synonymes de psychanalyse, laissant de nombreux personnels dans l’illusion que s’ils faisaient de la clinique, ils ne pouvaient que faire de la psychanalyse (et réciproquement). La question des modèles de référence ne s’est d’ailleurs jamais véritablement et sereinement posée dans nos secteurs, et les établissements et les équipes sont bien souvent devant le fait accompli de telle ou telle obédience.
La troisième raison, enfin, tient à l’absence d’évaluation de la part des autorités… de contrôle, durant de très nombreuses années, au relatif désintéressement de la notion de résultat et de qualité de service, voire à la phobie, durant les années 70, de toute action à caractère opératoire, bref, de toute espèce d’efficacité. Autant de facteurs qui ont entraîné une part de ces secteurs à détourner la supervision du domaine technique pour la recaler dans un domaine psychoaffectif et relationnel. Il était encore fréquent, que l’on baptise « supervision », toute intervention d’un psychologue clinicien visant à instaurer un espace d’écoute et d’expression de professionnels quant à leurs difficultés vécues ou ressenties, au nom du fameux postulat : « Si vous travaillez sur vous, vous travaillez pour le patient ».
Bien entendu, il ne s’agit pas de discuter de l’intérêt éventuel d’un tel espace d’expression, il existe pour un grand nombre de professions, y compris les sportifs et les artistes, mais plutôt d’interroger le statut qu’il convient alors de donner au terme de supervision. Si des professionnels formulent une demande de « soutien psychologique » – par exemple : afin de les aider à mieux appréhender leurs attitudes dans des relations ou des situations données, voire à mieux supporter certaines conditions de travail psychologiques difficiles, très bien, mais il s’agit là ni plus ni moins d’une demande de prestation de service et non d’une supervision au sens strict.

Les attentes, vis-à-vis d’un dispositif peu lisible, peuvent elles-mêmes entretenir la confusion chez l’acteur, comme pour cette éducatrice, travaillant dans une « équipe en difficulté », qui dépeint en ces termes ce qu’elle attend d’une supervision : « Il y a nécessité de disposer d’un espace où l’on puisse parler du travail que l’on fait, des difficultés qu’on rencontre ; parler de ce que cela produit par rapport à une situation : qu’est-ce qui se joue ? ».
Le risque est grand, à partir d’une telle demande, qu’au lieu de toucher les raisons structurelles du mauvais fonctionnement de cette équipe, on en vienne à une psychodramatisation des relations d’équipe – autrement dit, à une problématique professionnelle parfaitement claire concernant ce service, on répondrait par une panacée interpersonnelle. Si nous pouvons en arriver à de telles demandes, c’est bien souvent parce que les professionnels, de leur propre aveu, ne disposent pas d’autres espaces pour aborder ce genre de choses, mais aussi et surtout, parce que les champs sont troublés en permanence dans un secteur d’activité qui a connu une fâcheuse tendance à mélanger allégrement les registres personnels et professionnels et à évacuer toute option managériale claire. C’est ainsi que des questions telles que la circulation de l’information, les définitions de rôles et de fonctions ou de procédures de travail, ou encore le management d’équipe, finissent par s’estomper derrière les comportements et les relations entre les personnes.
Autrement dit, ce ne sont point les questions posées par les professionnels qui ne sont pas pertinentes, mais l’endroit où l’on recherche les réponses qui ne peut être opportun. La demande de supervision devient alors l’expression même d’un fantastique besoin d’expression tous azimuts. Faire croire à une équipe que les questions fondamentales de management qu’elle pose empiriquement pourraient se résoudre par un « travail sur soi » relève de la supercherie et ne fera que servir de soupape de sécurité pour ne rien changer de la situation. C’est dans un semblable état de confusion que l’équipe professionnelle d’un service de psychiatrie de jour évoque son malaise, lors d’une séance préparatoire à une supervision.
La situation se présente défavorablement sous la forme d’un « climat difficilement supportable », voire d’une crise institutionnelle, dans laquelle il y a intrication de deux champs : celui des ressources humaines et celui de la méthodologie professionnelle : « Nous n’avons pas de culture commune (…) ; Nous avons le sentiment de travailler seul, l’impression de manquer de soutien (…) déclarent des infirmiers ; Le tissu s’est desserré », surenchérit le médecin psychiatre qui évoque la dérive du projet initial. L’absence de possibilité d’exprimer ce malaise et de l’identifier est fortement avancée par les participants à cette séance qui manifestent leur souhait d’une intervention extérieure, et qui attendent : de retrouver la parole, de redonner du sens au soin, de gérer les différences de pratiques, de parler de ce qu’ils font et de leurs pratiques au quotidien, de sortir d’un univers impitoyable…, de resituer chacun dans son travail, d’avoir, non pas un problème, mais un projet en commun, de savoir ce qui les rattache.
Retraduites en termes professionnels, de telles attentes symptomatiques qui questionnent tous les aspects du fonctionnement du service, appellent des réponses en matière : de service rendu (projets et stratégies) ; de relations avec les patients ; de circulation de l’information et de modes de prise de décision ; de la place de chacun dans l’équipe et dans l’institution : clarification des zones de compétences et d’action (fonction, rôle et statut) ; de travail en équipe et de rapports interprofessionnels ; de situations de travail et d’évaluation des pratiques professionnelles ; de méthodologies formalisées (par exemple : projet de soin personnalisé). Pour la petite histoire, le médecin chef du service ne s’engagera pas dans une supervision du fonctionnement du service, mais préférera faire appel à un psychanalyste ; chacun son inconscient et le marasme pour tous…

Les attentes vis-à-vis d’une supervision peuvent porter sur plusieurs champs et concerner plusieurs niveaux d’approche.
Plusieurs champs : les attentes peuvent s’avérer davantage centrées sur l’acteur lui-même, sur une équipe, ou bien plutôt sur des situations professionnelles.
Plusieurs niveaux méthodologiques : les attentes peuvent davantage faire appel à une démarche plutôt « objectivante », faisant appel à des jeux de rôle, à des mises en situation, à des exercices éventuellement filmés, bref, à des procédures établies, ou solliciter davantage une démarche subjectivée, faisant appel aux représentations des acteurs, au retentissement personnel et affectif. Si l’on croise ces champs et ces niveaux, nous obtenons plusieurs thématiques.
Le champ personnel peut concerner tant les procédés interprétatifs qu’utilise la personne pour conférer du sens aux situations et interactions vécues, que les effets de ces dernières sur l’acteur, que les différences de « styles » ou de modes de fonctionnement. Le champ de l’équipe concerne l’identité, la cohérence, les modes de fonctionnement collectif au travers des interactions entre ses membres, mais aussi les enjeux et stratégies mises en place par les uns et les autres. Le champ des situations professionnelles concerne, quant à lui, les modes opératoires au regard des objectifs fixés : analyse des activités, des projets, des réunions, de l’accueil, etc.
La supervision, bien comprise dans le sens d’un dispositif-expert visant à l’amélioration des pratiques professionnelles, peut ainsi porter sur la compréhension d’une foule de situations de travail, permettant d’identifier les « façons de voir et de faire » des uns et des autres, d’en saisir les motivations individuelles et les logiques institutionnelles, de comparer diverses réponses et leurs effets. Par exemple, face à une résidente de foyer très entreprenante au plan sexuel, et ayant quelque peu tendance à l’affabulation, l’examen des situations observées et des réponses faites par les professionnels permet d’élaborer une meilleure stratégie commune dans l’intérêt de tous. Par exemple, après avoir filmé en vidéo et visionné ensemble un repas de midi, les AMP d’une maison d’accueil spécialisée sont amenées à reconsidérer complètement l’organisation de celui-ci dans une plus grande prise en compte de la qualité de vie des bénéficiaires.
La supervision peut encore prendre un tour plus complet, et comme évoqué précédemment, considérer l’ensemble d’un fonctionnement d’établissement et non plus seulement telles ou telles situations. Par exemple, un service peut solliciter une supervision pour ré-interroger l’écart existant entre son projet établi et sa mise en œuvre effective au travers du fonctionnement quotidien des professionnels, ou bien encore pour suivre une démarche-qualité. C’est ainsi que des équipes peuvent être amenées à travailler en supervision leur procédure d’accueil, leur mode de contractualisation, le fonctionnement de leurs réunions de projet (à partir d’une observation) ou le fonctionnement d’une journée d’activités.

Enfin, s’il est courant d’aborder les motivations, les intérêts techniques ou encore personnels de la supervision, il est plus rare de s’intéresser à ses effets institutionnels, y compris ses « effets pervers ». En effet, tout dispositif de supervision s’inscrit dans un contexte institutionnel donné. Dans la plupart des cas, le superviseur est un intervenant extérieur financé par le biais de l’établissement demandeur – même s’il advient parfois qu’un membre du personnel (psychologue ou médecin-psychiatre) remplisse cette fonction dans certaines institutions. Il est alors évident que l’intrusion d’une personne, d’une pensée et d’un dispositif externes va per-turber, faire bouger le système institutionnel.
À ce titre, toute supervision exerce sur le système d’interactions dans lequel elle pénètre des influences très diverses : celles-ci peuvent tout aussi bien fédérer des acteurs autour d’une unité retrouvée et générer de nouvelles dynamiques, que pérenniser des fonctionnements en proposant une soupape de sécurité, voire alimenter des clans institutionnels ou créer de nouveaux problèmes managériaux.
Dans cet ordre d’idées, certaines équipes professionnelles, qui veulent déplacer leur relation hiérarchique avec leurs cadres – pour en limiter le pouvoir et le crédit, pour éviter leur contrôle et d’avoir à rendre des comptes – peuvent alors demander une supervision, excluant naturellement leurs cadres du dispositif d’expression… Ainsi décalé, privé littéralement d’accès à certaines informations, devenu extérieur à l’identité de l’équipe, le cadre se voit perdre sa légitimité et son crédit. Le superviseur peut alors, à son insu ou parce qu’il y a intérêt, être investi d’un rôle actif : celui d’anti-chef. Il peut devenir à bon compte celui qui écoute, comprend, éclaire, celui à qui l’on peut tout dire, à l’opposé du chef qui contrôle, évalue, dirige, intervient, frustre, etc. Un jeu institutionnel qu’on pourrait appeler le « jeu du chef et du sorcier » (car le chef dirige, tandis que le sorcier manipule les choses…).
Une certaine variété de supervision peut s’avérer également le lieu du secret. Tout secret lie ses membres : le partage sous serment d’un secret est le rite fondateur de toutes les communautés sectaires et des comploteurs. Le lien qui peut se nouer au sein d’une équipe professionnelle par le biais du secret, au sujet de ce qui se dit dans cet espace spécifique, est-il professionnellement acceptable au plan déontologique, dans des domaines où la transparence doit exister, et pour lesquels l’évolution des mœurs exige de plus en plus d’information et de lisibilité ? Ne mélange-t-on pas secret et réserve ? Que protège dès lors réellement le secret de telles supervisions entourées du halo du mystère ?
En effet, la création de ce qui peut devenir « un espace d’exception » dans l’institution, si l’on n’y prend garde, interroge incontestablement la cohérence managériale et l’identité d’entreprise : qui est alors réellement garant de cet espace et de ce qui s’y dit, dans la mesure où le superviseur est extérieur à l’institution et donc étranger à ses intérêts ? Certains superviseurs peuvent utiliser de façon démagogique cet investissement psychoaffectif ou intellectuel du groupe de supervision pour faire perdre leur crédit aux cadres, se camper dans un rôle de « petit gourou » et se bâtir ainsi des rentes de situation. Cela peut aller jusqu’à des supervisions qui s’effectuent en dehors de l’établissement — mais durant le temps de travail — dans les locaux d’un superviseur libéral… Ceci est l’extrême de la déterritorialisation de l’institution et de la confusion totale des espaces, des temporalités et des genres.

La supervision s’affirme comme un dispositif tout à fait intéressant et très formateur, quand elle s’inscrit dans le fonctionnement effectif des situations professionnelles. Elle constitue par excellence un dispositif de la « nouvelle formation », fonctionnant sur mesure, et s’avère bien plus efficace que le traditionnel dispositif de stage, issu des débuts de la formation continue. Il convient simplement de bien définir quels en sont les effets attendus, son contenu, le type d’intervenants qui en découle, les participants qui sont concernés, ainsi que les garanties au plan éthique et technique que l’on se donne vis-à-vis d’un tel dispositif.

Jean-René Loubat

1Dans le secteur, le mot de supervision a été mis à toutes les sauces
Pourtant, le terme s’avère tout à fait banal dans la plupart des autres milieux professionnels. Au plan étymologique (du latin super videre), l’appellation est générique et désigne littéralement « le regard supérieur ou l’avis éclairé d’un expert qui sur-veille ou veille sur » un exercice professionnel, l’accomplissement d’un projet, la mise en œuvre d’un dispositif précis, de séquences d’action ou de procédures, ou bien encore le fonctionnement professionnel d’une équipe ou même d’un individu. Du fait même de ce caractère général, une supervision peut être sollicitée à peu près dans tous les domaines d’activité : c’est ainsi qu’un coach supervise un entraînement, qu’un architecte supervise des travaux, qu’un médecin confirmé peut superviser un thérapeute débutant, que des experts ad hoc supervisent le déroulement d’élections, c’est ainsi qu’on appelle encore superviseur le professionnel qui veille dans les aéroports à la bonne harmonisation des départs et des arrivées, et qu’en informatique, le superviseur est un programme chargé de contrôler l’enchaînement et la gestion des processus d’un système d’exploitation. Le point commun de tous ces exemples est que le superviseur veille toujours sur le bon déroulement d’un processus.
Dans le domaine de l’action sociale et médico-sociale, la supervision a toutefois pris un tour singulier en raison d’effets de contexte… et de refoulement de mémoire. Initialement, le dispositif de supervision s’est tout d’abord développé dans le domaine hospitalier anglo-saxon – tout comme le rôle de « référent ». Le supervisor est donc celui qui veille à ce que telles ou telles pratiques ou procédures soient bien accomplies (au plan technique et clinique) ou conformes à ce que l’on peut en attendre (au niveau éthique et déontologique). Pendant l’après-guerre, le secteur sanitaire français, en pleine restructuration s’est intéressé aux protocoles nord-américains en matière d’organisation. Les fonctions de superviseur et de référents thérapeutiques ont alors séduit certains dirigeants et formateurs, ont pénétré les écoles d’infirmières, les centres d’ingénierie de formation, les établissements hospitaliers, puis les établissements sociaux et médico-sociaux.
Parallèlement à un usage général du terme, certains courants psychothérapeutiques, toujours anglo-saxons, baptisèrent « supervision » des dispositifs à vocation plus spécifiques, relevant de diverses formes de dynamique de groupe, de training group ou de groupes thérapeutiques (Rogers, Balint, Bion, etc.). C’est le type de fonctionnement groupal de ces modes d’intervention thérapeutique qui nécessitait la présence d’un superviseur, c’est-à-dire d’un expert en position de recul, capable précisément de ne pas être absorbé par la dynamique du groupe et chargé de contrôler ou rétablir certains processus à l’œuvre

2Ceux-ci ont malheureusement produit des générations de professionnels possédant des œillères en psychologie, leur interdisant l’accès à 98 % des écrits de psychologie dans le monde

3Le « psychanalisme » est le titre d’un ouvrage de Robert Castel. Le psychanalisme ne désigne pas l’approche psychanalytique en soi, mais un certain impérialisme idéologique qui en découle

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